浅析石油和化工行业企业的ERP建设

浅析石油和化工行业企业的ERP建设

SAP公司是全球最大非常先进的的企业管理和协同化商务解决方案供应商，也被称为世界500强背后的管理大师。但有人问了这样一个问题：“如果企业都使用了SAP，那么这些企业的管理会不会变得趋同化，企业之间的区别和竞争力怎样体现呢”？事实上我们可以看到采用相同管理系统的很多公司在管理上还是存在很多大不同，企业的远景、目标、思路、决心、团队、方法等方面的不同都将影响到系统的可用性和可持续发展的灵活性。

ERP系统并不是功能较多的，即使是像SAP这种包含先进管理理念和流程的ERP系统在最终实现过程中也会产生不同的结果因为必须要将企业管理者的管理思想和理念映射在系统中，才能把ERP系统打造成适合本企业经营管理、业务运营的平台，映射的过程即系统实现。针对不同企业、不同管理者和不同的实施队伍最后实现的管理应用平台会各有特色，并且伴随着企业的发展和业务的日新月异不断地变化。

有人说:变化是现今社会惟一不变的东西。技术发展的日新月异，企业管理信息化也是一个不断发展的过程，一个先进的管理软件应该能从管理上技术上不断满足这种变化的需求，与此同时企业的信息化也是一个持续的过程，一个不断变化的过程。 国内的ERP系统经过多年的建设，在不断摸索中从实践中找到适合于自己企业信息化的路线。

对比1998年我刚刚进入SAP领域的时候，现在已经少有企业再问为什么要做ERP，或者大谈特谈ERP的风险和适应性问题。经过这些年的发展，很多企业不再满足于对ERP理论的探讨，更多的是付之于行动，目前实施了ERP的企业，对实施ERP基本都是持肯定和积极的态度。

王国维在《人间词话》中说：“古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界”。ERP实施过程中也会有这种路漫漫其修远兮，上下求索，豁然开朗的过程。

无论国内、国外企业实施ERP都是一个艰辛而又漫长的路程，尤其对于超大型企业(如壳牌、BP、中国石化、中国石油等)实施ERP则更是难上加难。实施过程中的技术问题可以通过有经验的技术顾问、供应商或用户协助企业解决。

但由于ERP项目涉及到企业管理的方方面面，因此而带来的管理问题(如组织结构调整、岗位职责变更、业务流程优化、财务核算规则调整等)就绝不是简单的技术问题了。

这些管理因素决定了ERP项目不是简单的技术项目，是企业管理提升的项目，项目的复杂程度和困难程度，以及对项目实施团队的苛刻要求都有别于普通的IT项目，而对于大型国有企业这条道路的荆棘还会更多更密。

中国三大石油公司实施ERP的过程将是企业长期“修炼管理内功”的过程，过程中会有来自内外的不理解、风言风语；会遇到各种困难和挫折，只有“修炼者”有明确的目标、必胜的信念、平和的心态、坚韧的力量，这才能使实施团队成就一个宏伟的项目。

世界大型石油公司，如壳牌石油公司从80年代中期开始企业管理信息化的建设，那时的管理应用更多是从部门级应用起步的，如财务管理和物资管理等，旨在利用信息技术减低劳动强度，提高工作效率；90年代中期，随着技术的发展和业务管理的需求，大多数企业开始进行公司级集成管理应用的建设，也是我们现在说的ERP系统，目的是将企业整个运营体系纳入到一个流程性管理的体系架构下，发挥公司级管理的最大效应；90年代末，企业开始整合企业级应用，加强集团层面的应用，将采购，人力资源和财务服务越来越集中到集团级进行服务分享和管理控制，以便发挥企业的规模优势。

在信息技术应用的表现上就是将分散的公司级管理系统逐步整合到集团级的管理系统，将业务系统或按区域、或按业务板块进行系统整合实现系统的高度集中，达到业务模板和数据的高度统一。

像壳牌和BP等石油公司目前还在进行这方面的整合，壳牌用了近5年的时间将90多个分散系统整合到目前十几个系统，现在还在进一步进行整合中。

中国企业信息化应用起步并不晚，但过去的信息化应用一般集中在技术领域，作为技术管理的辅助手段。而管理信息化的应用比国外晚了将近5-10年的时间。我们绝大多数企业的管理应用在90年代中还是处于部门级的应用，现在很多企业的管理信息化也还停留在部门层面上，其中财务应用是部门级应用中最为成功的典范了。

随着企业管理的提升，从部门级管理层提升到公司级管理层甚至集团级管理层的时候，部门级的管理应用就越来越不能满足新的管理需要，而且成为集中业务管理的一种阻碍。公司级和集团级应用系统的特征是数据的高度集中和流程化管理，从而保证各种业务数据的一致性，以及流程的统一性与连贯性。这样可以帮助企业实现业务管理的集中、统一与优化，业务流程透明和可监控。

数据和流程是集中应用的基础，目前很多公司更多还处于集中管理应用系统建设的初步阶段——数据集中和流程优化，统一的企业信息系统建设才刚刚起步。

企业建设ERP系统的方法和步骤会受到多种因素的限制，每个企业遇到的问题都会不同，这使得企业不可能采取完全相同的思路和方法，达到非常好的的路线。比如中国石化在5年前进行集团(股份)公司ERP建设时，就根据当时的企业环境，如管理体制改革还不到位(一直在变化)，网络条件不稳定等限制因素，最终决定ERP的实施是由下而上的思路，即先从二级单位(公司级)ERP系统建设开始，实施到一定程度时再做集团级ERP，并逐步整合分散ERP系统。

并就当时的情形提出了明确简洁的目标，比如“用ERP推动改革，并作为管理改革的平台”，“实现2本帐(财务一本帐和物料一本帐)统一”，“物流、资金流和信息流的三流合一”等。设想如果当时就设定一个集中的架构，客观的困难和阻力很有可能导致项目的流产。

在经过4年多的ERP实施和推广后，中国石化的ERP系统已经取得了巨大收获，ERP系统也逐步得到了管理人员和业务人员的认可。目前中国石化ERP应用除了进行推广收尾工作外，已经从企业层面逐步向集团层面进行延伸。中国石油是去年底开始ERP系统建设的，应该说中国石油更具有后发优势，更多的国内外经验可以吸取，更多的资源可以利用。即便如此，ERP系统建设中的很多过程也是无法逾越的，比如业务人员和管理人员的认知、认可和接受的过程，这个过程的长短将决定中国石油ERP系统的整体架构和建设周期。

可以说ERP系统是企业管理应用的平台，ERP建设过程中的基础数据的真实和全面，业务流程的规范和优化，各个层面系统架构的设计和搭建，是企业未来全面进行业务整合与优化，完成集团管理决策应用与提升的基础，这部分的建设是最困难、最耗时耗资的。国外大型石油公司通常需要5-10年时间进行ERP系统的建设，并且整个建设也是一个循序渐进、持续优化的过程。

ERP系统的建设过程中用户经常问的另外一个问题是ERP的功能包含了哪些内容，什么业务是由ERP系统处理的，什么业务由其它专业系统(如油气储量分析系统等)进行处理，以及ERP系统与其它业务系统和专业系统之间的关系。

通常ERP系统管理的内容是企业内部之间，企业与客户和供应商、合作伙伴之间的业务往来与交易，它强调这些业务往来和交易是基于集成的流程，因此保证动态业务数据的实时性和无冗余。ERP系统的范围可大可小，但企业的财务管理、销售管理、物资管理、生产管理和资产管理是它的最基本组成部分。业务管理系统中也有专门针对某一方面的应用，如人力资源管理、设备管理、电子商务、客户关系管理、原油贸易管理、二次配送管理等，这些应用比较强调局部业务的管理或某一个业务的职能管理。

另外，支还有撑业务运营的底层控制系统，如炼化企业的生产计划优化系统，实验室管理系统，MES(生产执行过程控制系统)等，这些系统的数据输出很多可以作为ERP系统的数据来源和依据。

企业在信息化过程中，上述很多信息系统的建设基本上是同步进行的，而且很多系统是分散在下面企业(即二级单位，甚至三级单位)进行试点或建设的。对超大规模企业，如石油石化企业，因为受需求时间和紧迫性不同，以及各个企业本身所拥有的条件不同等因素限制，无论是生产运营管理系统还是业务管理系统都很难开始就做到自上而下统一的建设，往往存在重复建设，多重投资的情况。

随着业务管理需求的上移(即加强企业级和集团级业务管理的力度)，以及管理层对信息化在建设、运营和维护等不同阶段的整体成本与效率的要求，信息化建设的统一原则——“统一规划、统一设计、统一投资、统一建设、统一运营、统一维护”逐渐成为大型企业信息化的主旋律。壳牌和EXXON分别在90年代初期就开始了信息化的集中整合，中国石化信息建设的五统一原则和中国石油信息建设的六统一原则代表着大型企业信息化建设的方向和趋势。

作为集成的管理平台，ERP系统是整个业务管理的核心，把部门级的、分散的业务管理系统逐步整合到集中的、集团级的应用系统是管理应用的第一个步骤，也是最困难、最耗时的；第二步是将ERP系统与其它应用系统，如油田专业应用系统，生产执行系统等进行集成，更大程度地实现业务处理的自动化和生产数据的及时性，发挥ERP系统的功效；在此基础上，逐渐建设并完善总部级应用，最大限度地支撑总部级决策分析，绩效考核等，实现信息的上传下达，为企业一体化的业务运营提供可靠的应用平台。

国外石油企业实施ERP系统已经有十多年的经验，中国石化是我国石油企业做ERP系统起步比较早的，由于我们的石油企业有着比国外石油企业更为复杂的内部和外部制约因素，因此象中国石化这样的企业在ERP系统建设过程中需要更大的勇气和智慧。目前，我国石化企业的ERP建设还处于一个攻城拔寨的阶段，即在二级单位逐步实施ERP系统。

攻城拔寨后面临的三个主要问题是如何帮助已实施ERP的企业有效地应用起来，充分发挥ERP系统的功效，并且逐步完善？如何帮助已实施ERP的企业逐步进行整合，管理应用逐步上移，发挥和呈现总部应用的效率？如何建立完善的运营维护体系，保证ERP系统的正常运转，并使得最终用户得到及时优质的服务响应？中国石化在完成ERP建设的初步阶段后，从去年开始就着手今后3-5年ERP系统的规划与建设，解决在ERP建设过程中出现或有可能出现的各种问题。

去年，中国石化与SAP公司，以及咨询公司一起进行了中国石化ERP路线图的设计，梳理中国石化ERP建设中所遇到的问题和产生的新需求，明确下一步ERP建设的方向和目标，提出有针对性的解决方案，并且将这些方案落实到具体的项目和行动计划。

做任何事情都会有起步、积累经验和不断完善的过程。 “罗马不是一天建成的”，ERP的建设更是如此，如果开始就追求所谓的完美，把所有的风险都考虑到，所有的条件都准备好，并期望得到所有人员的支持和认可，则企业ERP的建设就不可能开展起来。

企业可以更多地参考前人的经验和教训，但很多东西是回避不了的，因为认知需要过程，企业所遇到的问题也将是千差万别的。既要脚踏实地，又要具有远见卓识，才能使我们在这场管理信息化的竞争中脱颖而出。

SAP公司在全球被公认是石油石化领域最为领先的管理应用软件系统供应商，SAP中国公司在2000年成立了石油天然气行业部门，到现在三大石油公司全部采用了SAP的ERP软件。这六年的时间里，我们也经历了从用户不知道SAP公司和SAP的解决方案，到对公司和解决方案认知与认可的过程。

虽然目前三大石油公司都已经采用了SAP的ERP系统，但我们清楚这只是一个开端，能不能帮助企业实施好SAP系统，并充分发挥系统的功效，实现企业的投资回报，是我们能否在中国石油石化行业立足并得以发展的根本，我们还有很多事情要做。在SAP的产品线上，ERP系统只是他所有管理应用系统中的核心部分，SAP还拥有世界优秀的供应链管理系统，客户关系管理系统，二次配送管理系统，油田服务管理系统等。

但我们并不急于去推销SAP的这些产品，因为用户的信息化建设是一个渐进的过程，需求和认识也是一个渐进的过程。我们将从用户的实际情况和利益出发，推荐能为企业现在和近期带来巨大价值的解决方案，这是一个长期的、渐进的双赢过程。

和我们的用户一样，现在需要和企业一起潜心“修炼”，帮助企业打造ERP的应用平台，再逐步整合优化局部乃至整个集团的价值链，以实现业务的优化和效益最大化。集成应用是企业信息化的必由之路，而SAP恰恰为企业提供了这个可持续发展的管理应用平台，因此SAP在中国石油石化行业的发展前景是巨大的。在过去的6年里，我们一直在埋头苦干，从知识的积累到人员的培养，到逐步建立了一个围绕着SAP在石油石化行业良性发展的生态圈。

今天，SAP中国石油天然气行业已经从最初的2人发展到现在十几个人的一支强大队伍，在中国更有几百名有着石油石化经验的SAP顾问队伍，并且为满足三大石油公司的要求，我们还联合SAP全球石油天然气行业的专业队伍、SAP的全球合作伙伴、SAP的全球用户进行互动，交流经验，分享知识和信息，并得到相应专家的支持。

我们相信有付出就会有收获，有价值就会被用户认可与接受。SAP在中国石油石化行业的发展和用户信息化建设的状态是同步的，我们有着明确的目标，为用户提供价值的信念，保持平和与坚定的心态，与我们的用户一起共同努力，共同发展，创造一个更好的“明天”。