ERP必须基于企业流程管理

ERP必须基于企业流程管理

企业信息化的成败一直是业界关注的焦点，媒体一直在说：失败率在60%以上；企业信息化有80%以上是失败的；成功的不足2%！哪一个数字是准确的？没有见过权威的考证，但失败多过成功是不容怀疑的，只是不少企业因顾及面子而不肯承认自己的失败。

目标模糊  期望不明

众所周知，ERP应该服从于企业的发展战略，但能够做到这一点的企业并不多，把企业信息化的规划目标写在纸上的企业也寥寥无几。购买ERP产品的企业可以简单划分如下：一是务实进取型。这些企业具有较高的管理水平，也具有务实的经营作风，他们特别关注自己的管理瓶颈，并据此选择相应的产品。他们的决策目标可能不长，但策略是非常务实的。二是贴金效应型。这些企业在行业具有一定的知名度，或者与客户关系密切，客户不仅关心产品的质量及交货期，对企业内部管理也比较看重。购买ERP是为了让自己穿上金鞋子。三是规模阔佬型。一些上市公司，其规模名声都很大，投资ERP软件，解决管理问题是一个方面，宣传做秀的成分同样存在。

对于那些追贴金效应、表现阔老形象的企业来讲，ERP的投资失误几乎是必然的，动机决定结果，这是ERP失败的第一个原因。

管理基础薄弱  人员素质低下

信息技术应用效果是建立在企业的日常管理之上的，严谨的作业流程、规范的数据资料是ERP成功的关键，而任何系统都离不开来自员工的主观能动性。一些企业管理基础薄弱、人员素质低下，也是ERP失败的重要原因。诞生于高新技术的ERP产品，其实更是锦上添花的应用投资，期望在缺乏管理概念的企业中成功是不可能的。

ERP产品是从管理完善的企业中诞生出来的，其中包含许多科学的管理思想和概念，系统中的数据也有非常严密的逻辑关系，对应用人员的素质自然有较高的要求，不仅仅需要认真的工作态度，理解ERP的管理思想也是必需的。人员素质的提高不是一时一事便能达到的，企业的人员素质低下也会使得ERP项目走向失败的道路。     垃圾进、垃圾出的真实现象        有的企业由于没有规范的管理基础，质量管理观念淡薄，对企业信息化的理解和期望不能传达到中下层员工之中，ERP系统的实施主要依赖于软件公司或顾问公司。一旦这些公司的顾问撤出，企业内部没有相应的维护力量，系统在失去了足够的维护和运行支持之后，大量的垃圾数据便停留在系统之中，结果是“垃圾进、垃圾出”。

保持大型ERP系统的数据准确性的确是非常困难的，许多数据错误需要花很多人力才能检查纠正出来，对于依赖于系统实现采购、计划和生产进度控制的企业来讲，这是不能忍受的，这种情况下非常容易出现人机并行的局面，ERP项目倒退到平行运作的状态。

当ERP系统因为数据混乱，计算的报表都不可靠之后，就不能再为企业提供正常的功能，而不能发挥全部功能的系统则出现退化现象：ERP系统在企业的运行目标不断缩水，ERP系统降级为MRP系统，MRP系统再降级为进销存系统，最后便名存实亡，成为历史。         孤掌难鸣的信息流

还有一种现象，系统也成功导入了，每个功能模块都能正常运作，数据流也是顺畅的，但由于企业对ERP系统存在怀疑，决策权力并没有进行调整，原来金字塔式的管理模式也没有消除，有许多小的信息管理系统仍然生存在ERP系统的夹缝之中。其实，这也是一种失败的ERP的现象，没有把企业的信息流、物流、资金流整合起来，ERP是不能发挥作用的。

建立ERP系统，企业便需要把决策体系和执行体系建立在ERP系统之上，否则便会出现孤掌难鸣的信息流，对于期望ERP帮助企业实现流程重组、实现信息流、物流、资金流整合目标的企业来讲，同样只能视为一种失败。   近几年，中国制造业的信息化，尤其是ERP（企业资源规划）一直没有在企业中较大规模地推动起来，即使在已经引进ERP的企业中，ERP实施成功率并不高。 近几年，中国制造业的信息化，尤其是ERP（企业资源规划）一直没有在企业中较大规模地推动起来，即使在已经引进ERP的企业中，ERP实施成功率并不高。

包括ERP在内的企业管理软件实施成功率之所以不高，在于流程管理和标准软件的分离。企业要想成功实施ERP，必须建立ERP的基石——BPM。        实施ERP应关注流程

2003年10月28日，德国SAP公司和IDS Scheer公司宣布：共同实现全面的企业流程管理方案。IDS Scheer的ARIS平台将被集成到SAP的NetWeaver中（开放的集成应用平台），为客户提供全面的BPM（企业流程管理）解决方案。

作为企业管理软件方案供应商的德国SAP公司，为什么要与流程管理方法和工具供应商IDS Scheer公司合作？

正如IDS Scheer公司总裁August·Wilhelm Sheer先生所说：“流程管理和标准软件以前是分离的两个世界”，“这两个世界将通过SAP NetWeaver中的ARIS流程平台得以集成，这样焦点就是客户的流程而不是软件技术。”

SAP董事会成员Peter Zencke说：“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份”，“为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程，并且使得我们区别于纯技术方案供应商。”

相比而言，大多数国内的企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商，并不通晓企业业务流程设计和管理，不能帮助企业建立流程管理制度。因此他们往往“进去，出不来”，就是说，由于不懂流程设计和管理方法，他们实施ERP的成功率很低，因此无法从企业脱身。中国的企业管理软件方案供应商要想提高自己的服务能力，必须掌握“流程设计和管理”知识，由一个纯技术方案供应商转型为管理方案供应商。

因为流程管理是企业管理的基石，ERP是应用信息技术的信息流程，本身就是企业流程管理的组成部分。因此，企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术。

企业流程管理的本质

流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。

企业价值和目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息）是企业流程运行的支撑力量。

企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。

企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。因此，企业业务流程管理BPM是企业管理的基石。

制造业企业的业务流程是一体三面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统。物流是价值实物的流动。责任链是所有业务流程所有者的职责的联结。对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP是应用信息技术的信息流程，是企业业务流程的组成部分，是企业流程管理的内容之一。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业流程管理的提高。因此，ERP等软件不能与流程管理分离，BPM是企业成功实施ERP的基石。

业务流程的生命周期

企业业务流程是有生命周期的，可以分为4个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造（BPR）。

企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。

目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的不是流程再造，这是第四阶段的任务，他们需要做的是，利用ERP等信息技术优化企业流程，建立基于信息技术的流程管理制度。

总之，企业成功实施ERP的基石是BPM。由于中国的大多数企业，尤其是软件企业的流程管理基础薄弱，因此，必须补上流程管理这一基础课，才能更好地理解和发挥信息技术的作用，建立基于信息技术的现代管理制度。