华晨金杯 ERP“整”车待发

华晨金杯 ERP“整”车待发

【 资讯】“对汽车制造企业而言，竞争凭借的不仅仅是自身的能力，更主要的是要看整体供应链体系的协作能力以及对市场变化的反映能力。” 华晨金杯汽车有限公司（简称华晨金杯）信息部部长周燕妮在接受记者采访时表示，华晨金杯目前已经完成了基础设施及内部信息系统的规划、整合、实施阶段，正准备实施SCM（供应链管理）、DMS（经销商管理）、CRM系统。周燕妮强调：“要想提高整条链的协作能力和反映能力，必须依赖于高效的信息系统。因此，华晨金杯2006年信息化建设的主要工作就是要构建或进一步完善SCM、CRM。”

早期信息化遇艰辛

周燕妮说，1997年，华晨金杯的信息化建设就已开始起步，但当时很多人对于计算机的认识还仅仅当作是打字、计算的便捷工具，并没有真正意识到信息化对企业管理、对人员素质等方面有什么影响，甚至相当一部分人并不知道ERP是什么。虽然也进行过培训，但因为刚刚开始，而且还没有真正使用过一套ERP系统，因此大部分领导和员工对信息化的认识还非常模糊，推行ERP的过程也非常不容易。

此后，华晨金杯也曾陆续建立了一些分散的部门IT应用，但是效果并不明显，彼此之间存在大量信息孤岛；业务流程也经常受人为因素影响。2003年，华晨金杯在拥有金杯和中华两个品牌、两个工厂之后，信息资源和业务流程的整合更是迫在眉睫。华晨金杯迫切希望通过一套全面集成、统一的ERP系统整合、集成企业内部的信息资源。

2003年年底，华晨金杯ERP项目正式启动。周燕妮说，在实际推进ERP项目的过程中，华晨金杯面临的挑战主要来自两方面：一方面是对以往管理理念、管理模式、操作方式的挑战，要通过各种方式推广新的理念、新的方法，要努力使人员消除对于新事物、新理念的抵触；另一方面是要进行大量协调工作，因为涉及的不是某一个部门，而是整个企业的各个运营环节。

由于华晨金杯ERP项目很多工作都是从零开始，所以周燕妮及其所带领的ERP项目组有大量的数据准备、流程梳理、项目规划、培训工作要做。但从2003年年底ERP项目启动到2004年7月1日系统正式上线，华晨金杯ERP项目仅仅用了7个多月时间。而大多数汽车制造企业实施ERP的时间少则近1年，多则两年、三年。ERP项目时间短，管理基础、数据基础薄弱，流程待优化等都是周燕妮不得不面对的难题。其中，最难的是流程优化，因为此项工作涉及对原有管理方式和业务流程的改造以及部门职能的调整，某些部门的局部利益会同公司整体利益之间存在冲突。

“那个时候，行业中只是有ERP概念，很多中层干部都不知道ERP到底是什么？我们要让大家明白ERP的理念、核心、作用和意义其实很难。”对此，周燕妮的窍门是：“新的事物是必然要受到一定程度的抵触的，在这个过程应该注意多种方式的合理利用：培训、说服、领导的强制推行等等。比较好的方式是首先要有一个突破点，通过某一点的成功来印证理论，事实最具有说服力。”

但这一过程并不容易，遇到的困难也很多。周燕妮对此有着深刻体会：但她认为没有困难是不可以克服、解决的，首先自己不要放弃努力；另外，必须有一个合格的信息化领导者，他/她必须是一个真正的复合型人员，技术是基础、管理是核心。

ERP夯实管理基础

2004年7月1日，华晨金杯ERP系统正式上线，华晨金杯ERP采用的是混合型生产模式，面向定单生产与面向库存生产相结合。随着客户需求的个性化越来越明显，为更好的服务于客户，定单生产的比例正在加大。

周燕妮说，华晨金杯目前虽然有两条生产线（一条生产线用于生产轻型客车和商务车，另一条生产线用于生产轿车），在具体操作模式上也有一定差别，但是从经营管理的理念上是保持一致的。ERP的实施更主要的是在管理方面。因此，华晨金杯的ERP实施是两条生产线、两个生产工厂同时进行。两者之间的差异通过具体的工作流程来实现。

据了解，ERP项目的成功上线，使得华晨金杯实现了业务流程的标准化和规范化，提高了管理效率；增强了信息的透明度和加快了信息流通速度，提高了生产计划的准确性，从而提高了企业的应变能力；提升了企业的财务管理水平，实现对生产成本的及时、准确控制；提升企业的整体管理水平，并最终支持公司业务的高速发展。

据统计，通过ERP项目的实施，华晨金杯生产系统JIT模块的生产流程、工艺流程、生产过程控制效应在国内汽车同行业达到了领先水平；物料采购系统INV模块的实施使库存周转率提高30％，延期交货减少50％，采购提前期缩短30％；财务核算GLD模块经过周燕妮对其核心技术的刻苦钻研，又成功进行二次开发升级，每年为公司节约资金10万元；公司OA管理系统成为每名员工工作的有效工具。

华晨金杯汽车有限公司总裁何涛曾对ERP系统给予很高评价：ERP系统提供了一个性能稳定、成本合理、功能充分、并与相关业务系统集成的企业级信息系统解决方案，同时还兼顾了华晨金杯未来信息化建设的需要。通过ERP项目，企业的整体管理水平得到了提升，为华晨金杯在中国汽车市场上持续高速的发展提供了有力保障。

ERP项目的实施效果达到了华晨金杯的初衷：资源共享，形成集成化的网络；规范业务工作和制度，优化业务流程、增强执行力度、固化业务流程；提高员工素质，进行人员淘汰和调整。“华晨金杯从1997年开始逐步加快信息化进程，领导层对这方面也越来越重视，通过大量的培训及实际的使用，到今天来讲，公司的运作已经离不开信息系统。” 周燕妮对自己在信息化方面所付出的努力能够得到公司领导和同事的认可及应用感到非常欣慰。

期待更快、更准、更高

周燕妮将华晨金杯的信息化建设分为四个阶段：第一阶段为基础设施建立阶段（包括企业整体网络建设等方面）及信息化知识培训及理念的宣灌；第二阶段为企业内部信息系统的规划、整合、实施，主要包括ERP、OA、KM、MES等方面；第三阶段为企业信息系统的外延，向上包括SCM（供应链管理）、向下延伸到DMS（经销商管理）、CRM管理；第四阶段为全面的决策支持系统的应用。目前华晨金杯的信息化已经进入第三阶段初期，加强与协作伙伴之间信息平台的建设是当前的重点。

2005年，华晨金杯IT建设的重点放在了从深度和广度两个方面进一步推动ERP系统的实施。周燕妮说：通过2004年ERP系统的应用，从人员的综合素质提升、管理的科学性、规范性及工作的效率和质量方面，公司都有很大的受益。因此，2005年，华晨金杯信息化的一项重点工作就是要进一步推行ERP项目，主要在售后服务管理、物流管理、成本管理方面进行进一步优化和改进，充分发挥ERP在企业中的作用和价值。

面对2006年更加激烈的竞争环境，周燕妮认为，竞争凭借的已不再仅仅是企业自身的能力，更主要的是要看整体供应链体系的协作能力以及对市场、客户变化的反映能力。这个整体的供应链体系涵盖了从上游供应商到下游经销商、客户的整条链。要想提高整条链的协作能力和反映能力，必须依赖于高效的信息系统。因此，2006年，华晨金杯信息化建设的主要工作就是要构建或进一步完善SCM、CRM。周燕妮希望：“未来构建的IT系统即便有信息系统没有覆盖的业务环节，但是信息系统所蕴涵的管理理念一样可以达到。好的信息化建设不在于系统本身，而在于对人思想的影响和对企业管理的影响。”

来源：《信息系统工程》