南车集团株辆ERP再造与成败

南车集团株辆ERP再造与成败

南车集团株洲车辆厂四年来的ERP项目策划和实施过程的实践证明：企业内在的迫切需求是ERP实施成功的动力。企业“一把手”的战略决策和亲自指挥是ERP实施成功的关键。

时过境迁，中国南车集团株洲车辆厂(以下简称株辆厂)ERP系统也已从初步实施迈入了成熟应用，2006年与系统开始实施的2003年相比，产品销售收入增加了104%，利润提高了2938%，在岗员工人均劳动生产率提高了221%。工厂2007年与2006年相比，预计产品销售收入将增加约25%，利润将再提高约200%。

回头想一想工厂走过的路，对“再造”与“成败”也有几分感触。

抉择ERP为突破口

进入21世纪，铁路运输业成为中国经济持续高速增长的“瓶颈”已是无可置疑的事实，国外的资本、技术和产品以及国内民营资本和其它国有资本迅速地进入了我国铁路货车市场，以往垄断的市场格局已经被打破，多元化的竞争时代已经来临。

虽然株辆厂的技术创新战略已取得了明显的成效，工厂三维CAD、CAE和PDM技术的应用已跨入国内同行业的领先水平;CAM技术的应用已为工厂新产品的批量生产解决了传统制造工艺无法逾越的屏障;工厂自行开发研制的焊接构架式转向架和引进技术、合作研制的摆式转向架的通用货车已成为国内“快速、重载”铁路货车的定型产品;时速160公里的自有知识产权的新型转向架的研制已初见端倪。但是，发展战略模糊、市场营销薄弱、资源配置分散、工艺装备落后、资金周转缓慢、无谓浪费严重、成本控制乏力、产品质量徘徊、生产均衡率不高、劳动生产率低下、员工收入较低、企业文化陈旧、历史包袱沉重等问题无疑是实现株辆厂经济效益最大化的瓶颈。

面对企业内外部的严峻挑战，做精做强株辆厂的路在何方?采取何种管理方法才能从根本上解决工厂内部管理的种种弊端呢?“以ERP为突破口，再造株辆”的ERP实施战略油然而生。

“实施ERP是找死，不实施ERP是等死”是业界流传甚广的“至理名言”。“ERP的成败不仅关系企业的发展和员工的利益，也关系企业家的人心背向和荣辱升迁”也是对“一把手”的善意警示。“如果找不到比ERP更好的方法来系统解决工厂现有问题和确保工厂持续发展，坐着等死则一定会死，拼死一搏还有可能不死”。几句通俗坦诚的语言显露了工厂高层管理团队对工厂管理创新和变革的抉择和实施ERP的决心。

融合理论与需求

面对当时工厂存在的“追求短期效益、忽视持续发展”、“只求销售收入、不计资源投入”、“只讲产品技术，不算产品成本”、等一系列传统的管理理念和管理方法以及核心流程不畅、遇事推诿扯皮、物料帐物不符、生产效率不高、成本居高不下等管理弊端，

工厂“整合资源，加强管理，提高质量，降低成本、提高企业核心竞争力”的ERP实施目标清晰明确。

工厂在实施ERP的全过程中始终注重将各种现代化管理理论与工厂的实际需求相结合，并有机地融于ERP系统的实施中。工厂根据国家的相关政策、外部市场和客户需求的变化明晰了企业发展战略和主要经营管理领域战略措施;采用价值链分析的方法重组了核心业务流程，简化了规章制度;采用组织扁平化理论和无边界管理思想调整了组织机构和职责，并在改制分流的基础上进一步精简了18%的管辅人员;采用平衡记分卡理论构建了绩效管理体系，并利用2.8原则和木桶理论制定了KPI指标;根据效率第一、兼顾公平、量化评价的原则优化了员工薪酬体系;以“共建美好家园”为主题重塑了企业文化。

固定核心团队

战略、目标、原则和方法需要核心团队来实现。企业的核心管理员工最了解企业管理的现状和需求，也最具有解决本企业具体业务问题的愿望、经验和方法。ERP管理咨询顾问、软件供应商和软件实施顾问(以下简称合作伙伴)在ERP和相关管理理论的研究方面具有深厚的功底，更具有ERP实施的成熟方法和丰富的实践经验。

株辆厂ERP工作小组是工厂ERP实施的核心团队和日常工作机构，小组成员由工厂主要技术和管理部门的领导和核心业务人员组成，主要职责一是显露管理短板、明确项目需求，二是探索比选原则和方法，选择合作伙伴，并担当合作伙伴的沟通桥梁，三是与合作伙伴共同制定各项实施方案，四是指导和监控项目的实施过程和效果。

合作伙伴是工厂ERP实施核心团队的重要组成部分。ERP软件的技术、功能和成熟度是选择合作伙伴的重要因素，众所周知，在目前中国国内外ERP软件供应商群雄鼎立、优劣势并存的激烈市场竞争中，选择一个适合企业个性化需求的合作伙伴是一项难度很大和风险极高的抉择。工厂根据自身的行业性质、产品特点、战略目标、管理需求和经济实力以及较长时间的市场调查和可行性论证，全方位多层次的评估和筛选，与北京机械工业自动化研究所建立了风险共担、利益共享、荣辱与共，共同发展的合作伙伴关系。

强化执行力

基础数据的及时和准确是ERP系统正常运行的至关重要的基础。

产品制造BOM来源于产品结构设计和工艺设计，其包含着产品和工艺设计以及设计更改过程中形成的每个产品零部件的名称、数量、材质和装配关系以及工艺路线、加工工艺、材料和工时定额等大量的基础信息。物料主要包括库存物料和车间在制品两部分，库存物料的动态信息来源于每天各种仓储物料的入、出库过程，车间在制品的动态信息来源于每天各车间、各工序和各班组产品生产和质量检验过程，物料账物相符每天涉及到的物料信息数以万计，涉及到的人员成百上千。要确保产品制造BOM的及时性、完整性和准确性并非易事，要保证A、B、C类物料账物相符率分别达到100%、98%和95%的难度也可想而知。

基础数据的及时和准确有赖于ERP系统各项业务管理流程的高效和相关规章制度的有效执行，而规章制度的有效执行除了应确保规章制度本身的科学性、合理性和可执行性外，更重要的是强化企业全体员工、特别是企业核心技术和管理员工的执行力。

工厂产品销售的市场和客户的集中度大幅提高，已逐步从“饥不择食”过渡到“选米下锅”。工厂精细管理、杜绝浪费的理念已逐步深入人心，技术部门领导主动驳回可能导致制造成本超标的产品和工艺设计方案已不只一次;装备维修也逐步从故障停工维修逐步过渡到预防性检修;敞车主生产线的日生产能力比设计能力提高了25%;生产计划的日均衡率达到了98%。工厂各项管理基础工作进一步夯实，核心管理业务流程已畅通无阻、“四合一”操作规程已普及到所有生产员工岗位;主要物料的在制品和库存账务相符率基本达到了100%，产品完工清线后无在制品和库存的状况也常出现。

株辆厂四年来的ERP项目策划和实施过程的实践证明：企业内在的迫切需求是ERP实施成功的动力。企业“一把手”的战略决策和亲自指挥是ERP实施成功的关键。企业科学和切实可行的实施策略是ERP实施成功的基础。企业统一领导的以企业为主、合作伙伴为辅的一支相互融合、优势互补和敢打硬仗的核心团队是ERP实施成功的保障。企业强化的执行力是ERP实施成功的保证。