如何避免虎头蛇尾的ERP项目

如何避免虎头蛇尾的ERP项目

历时一年多的ERP项目终于要上线了，对我来说这意味着没日没夜疯狂加班的苦日子要熬到头了。项目组成员接二连三地来表示“祝贺”，可我却怎么也高兴不起来。“胜利的曙光?这话说得早了点。”我一脸苦笑，“还是想想该怎么对付黎明前的黑暗吧。”

ERP项目的收尾工作实际上也如前面的流程重组、需求调研一样重要，这项工作直接关系到ERP系统日后的维护。若项目的收尾工作做得好，则以后ERP系统维护起来就相对简单多了;相反，若收尾工作随便应付了事，那以后ERP系统维护就有苦头吃了。

在ERP项目实施中，项目收尾过程和工作往往不被大家重视。有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，有时项目经理干脆就把该项工作给忽略了。谈到项目收尾，可能大家都有一大段牢骚，血泪史当然是少不了的。相信谁都经历过在项目“接近”结束的时候陷入困境的情况，以为已经干完了“该干的事情”，但客户却不断的提出新要求，结果拿起合同一看，天啊。客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。我也有过这样的惨痛经历，与大家分享一下。

什么是ERP项目收尾?

实施ERP项目的人都有一个共识，就是ERP项目的开始和收尾最难干。尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁股的活，忙了半天看不出成绩，还要受到双方领导的埋怨。加上临近项目结束人心浮动, 同时和对方的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐突出，远没有实施过程中的那种协同配合的热络劲儿。

ERP项目收尾一般分为合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项一项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是说把ERP实施期间的所有项目文档整理和归档，并把相关的ERP运维工作转到维护组负责;所有的项目成员一起来把经验教训写成总结，然后所有资料转交维护组。

(1)合同收尾

合同收尾就是了结ERP合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个ERP项目过程进行系统地审查，找出合同上签订的事项是否已经完成任务。ERP项目实施也象众多的项目收尾一样，合同收尾是最容易产生问题的时候。象管理学上经常提到的80-20理论，花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作，结果剩余的20%的工作又要花80%的计划时间来完成。

合同收尾往往是ERP项目经理最为头痛的事情，理想的情况下，既要使客户和用户对ERP实施满意，又要使公司顺利地收到 项目资金，造就一个“双赢”的局面。合同收尾验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，实施成果是否满意，并将核查结果记录在验收文件中。但实际上项目先天就有很多不确定因素，比如说，ERP销售人员在并不清楚项目的具体细节和难度的时候所许诺的事情根本就是一个泥潭，还有由于用户需求不明确造成的不断变更需求等等。

(2)管理收尾

管理收尾是指涉及对ERP项目的验收正式化而进行的项目资料的移交和归档，具体包括收集项目实施记录、ERP功能需求对照表、还有各种参数设置情况表等，最后还包括项目阶段性进度报告。因此，管理收尾做得是否好对降低ERP项目失败率有重大的意义，例如管理收尾文档包括有什么地方可以改进的建议?获得了什么经验?一系列的问题进行分析总结得越多，资料就越丰富，越能形成适合企业自身的成熟的管理模式。

同时，管理收尾也是收集、整理、保存项目记录最好的时机。一个项目的工作刚刚完成，项目成员手头都还保留有工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。

在做管理收尾时，一般建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等。并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多ERP项目跨度达一年多的时间，现在的项目经理可能是第二任、第三任项目经理了，客户的项目主管也可能都换了好几位，这个时候靠什么?无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的ERP项目经理，一定要为项目做好并保存好管理收尾记录。

为什么项目收尾工作总是这么难?

一直以来有一个怪圈，项目似乎到达收尾阶段很容易，但真正要把尾给收好了，到达一个可以完善的阶段，却总是面临一堆问题，拖了又拖。在我所做过的项目中不止一次的听说，有些项目经理在合同收尾的时候，客户提出一项一项对合同来验收，他才到处去找合同，这样的项目怎么能够顺利完成呢?

(1)有没有明确项目收尾负责人

我曾经经历过的两个项目，在收尾的时候都设置了项目收尾主管来专门负责收尾。收尾之难，由此可见一斑。因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以合同验收和整理归档为主的收尾工作。收尾要特别强调计划，这个计划应该由负责收尾的人根据实施实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持。为保证收尾计划的顺利执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。

还有说是收尾，但收的全是以前的活。所以，收尾工作本身的技巧也很重要。总而言之，作为一个好的项目经理，一定要学会如何收集、整理和保存项目记录。一定要重视并做好项目收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情

。

(2)是否制定规范的收尾工作制度

项目收尾是个琐碎、重复的工作，所以必须要制定规范的收尾制度。项目收尾制度必须是严密无情的，这样才能确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。管理收尾是项目经理经常忽略的过程，把项目文档整理一下归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。因此，项目收尾规范化是很关键的，这是ERP日后运作维护的需要，不能总是依靠项目组成员的自觉性来保证。同时，管理收尾的各项活动不得拖延到项目完成之后，要从制度上保证不丢失重要的资料。

项目收尾的重要注意内容

企业项目负责人在ERP项目快结束的时候，除了要跟实施顾问做好合同收尾的一项一项对照检查外，还需要重点关注以下的几个收尾细节，而不要等到顾问离开企业后，才悔之莫及。众所周知，ERP项目的运维工作是非常重要的，若运维工作做的不好，ERP系统就会走下坡路，最后，会导致企业前面的努力都白费。所以，企业项目负责人在项目快结束的时候，要和实施顾问共同做好以下的事情，为日后ERP运维打下坚实的基础。

(1)整理参数设置和流程实施文档

在ERP项目的实施过程中，企业会根据企业自身情况结合ERP软件流程建立标准流程与标准作业规范，并对系统进行参数设置，这些文件是日后企业进行ERP 系统运维操作的参考文件。所以，ERP项目在接近尾声的时候，ERP项目的负责人要根据企业的作业情况，把这些作业对应的作业规范整理成册，以备后续的查询、培训之用。

(2)整理二次开发文档

在ERP项目实施的过程中，难免会对ERP标准系统进行一些客制化的二次开发。对于二次开发的相关资料，企业方的项目管理员在项目收尾时要注意收集。在二次开发前，实施顾问会和企业用户进行细致地沟通，掌握用户的详细需求后，实施顾问会写一份具体的需求实现说明书，软件公司的程序员根据这份需求实现说明书来进行二次开发。对于这份二次开发的需求书，客户方项目管理员应要好好保存，这无论是对日后运维方面还是以后若发现二次开发有问题，也清楚二次开发的来龙去脉。

最后，要收集二次开发的测试文档。无论软件公司还是用户自己，都会进行测试。对于测试记录，无论好坏，用户都会真实记录，这些测试文档对以后系统的维护非常重要。

(3)收集培训资料

企业的员工一般都不是固定的，一方面员工的跳槽，特别是ERP系统的关键用户跳槽，会给ERP系统造成非常大的影响。另一方面，随着企业的不断发展，企业也需要不断的招纳新鲜血液，来充实自己的团队。所以，招来的新员工若没有经过专门的培训，是不能胜任这个ERP系统操作岗位的。

因此，如何做好新员工的ERP系统培训还是有一些技巧的。①收集实施顾问的PPT和视频培训资料。公司应该把实施顾问进行内部培训时的培训视频或PPT文档做成培训光盘，哪么新招募的员工就可以通过培训光盘来进行培训的。若能够完善这份资料，那对于企业以后的员工ERP系统培训，都是大大有帮助的。②测试卷的收集。企业在实施过程是培训完毕后会进行测试卷考试，这份测试卷记录的是ERP系统相关作业的重点和难点。企业用户在做完测试后，不要一扔就了事了，而是要收集起来，这些试卷可以重复利用，以后对新用户培训完成后，还可以拿来进行测试。

(4)双方保持良好关系。

企业的业务经常会不断变化的，需求就会相应的发生变化。而且，软件也要进行维护服务和升级，这也是软件企业的收益增长点。良好的客户关系，可以使软件企业和客户保持合作关系，为今后的ERP项目运维带来更多的合作。