ERP实施最大难题 三大培训招式化解

ERP实施最大难题 三大培训招式化解

培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。有关ERP的实施是一个老生常谈的话题了，此文将根据笔者多年的实施经验总结如下几点：中小企业在实施ERP时应注意培训中的问题。

ERP实施中的“三大培训”点：

很多人认为，培训效果的好坏，主要取决于实施顾问。当然，这也有一定的道理，毕竟ERP系统培训是ERP实施顾问在主导的。但是，我们也不能忽视企业用户在其中起到的作用。很多读者，也是过来人，知道培训想要取得好的效果，必须双方配合才行。所以，我们在做系统培训的时候，还是需要企业用户的理解与配合才行。

作为一名长期在企业管理信息化一线工作和研究的人，笔者在此结合多年在理论研究和企业实践过程中总结的经验、教训和体会，总结了一些影响到企业 ERP是否能够建设和应用成功的关键要素。ERP在实施阶段是关键的环节，尤其是一些细节问题，往往会被人忽略，导致ERP项目失败。次文不去阐述传统的 ERP实施步骤，而是重点探讨作者认为不可忽视的细节要点，而这些细节要点往往会给ERP的实施带来全局性的负面影响，也经常被忽视。

第一招：配备相应的实施设施

ERP培训分为理论培训与技术操作培训，无论是理论培训与技术操作培训，都需要有硬件的支持。如理论培训，为了能够更加清晰的说明问题，我们一般都会采用幻灯片的形式，来说明理论内容;如在谈ERP系统的核心内容物料需求的管理模型时，我们会结合图形、例子等来说明问题，甚至会有动画的演示等等。这些内容若放在纸制的媒体上的话，效果可能会差许多。所以，我们一般要求企业能够提供投影仪，通过投影仪来培训，相信效果会好的多。

在技术操作培训时，我也建议企业最好能够建立一个ERP系统模拟实验室，而这需要企业硬件的支持。简单的说，就是企业若有十个人参加培训，那最好能够在培训用的会议室里准备十台电脑，而且，这电脑要都能够跟ERP服务器相连。为什么呢?因为若在课堂上只讲不练的话，则用户可能一下课，就把课堂上讲的内容忘记了。所以，若有硬件支持的话，则软件提供商的培训师就可以先演示一遍，讲一下操作的重点，然后就可以让接受培训的企业用户当场进行操作，然后回馈结果。如此的效果，比培训师在上面讲的口干舌燥要好的多。

最后，企业可以考虑安排摄像。就是把整个培训过程用摄像机完全的记录下来。一方面，有了摄影为证，那培训师们在培训的时候也就不敢偷懒了，会拿出他们的浑身解数，做好系统培训。因为这个培训，不光光只是关系到培训效果的问题，而是这个培训光盘很有可能被用户传播出去，若培训的不好，那不就是砸自己的招牌吗;相反，若培训的好，那就是活广告了，可以打响自己和自己企业的知名度。另一方面，从企业的本意上来讲，企业是想把培训师的培训课程录下来，以后可以重复的收听和观看。无论是新员工的培训，还是老员工的继续教育，都是非常有帮助的。所以，企业可能要准备一个摄像仪器了。

第二招：实施人员带着问题来培训有条件最好一对一培训

经验表明，当经理人员能够带着问题来参加培训时，效果会更好。因此，参加培训之前最好能发一些有关ERP和供应链管理知识的图书资料，使经理人员能够在初步了解ERP的基础上，联系企业管理上的问题或带着对ERP系统的疑虑参加培训并在培训班上展开讨论以取得实效。

高层领导的决心、信心和承诺是企业成功实施ERP的关键。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键取决于决策者的素质。当高层领导班子意见不统一或对上马“ERP项目”认识不成熟的时候，千万不要目上马ERP项目，因为一旦以后遇到困难的时候，持支持态度的领导很容易会向持反对态度的领导让步、妥协或屈服，从而使“ERP项目”失去管理层的支持而夭折。公司管理层要充分认识到：ERP项目做好了，可以达到“降低成本、提高效率、改善管理”的目标，做不好，效率反而会降低，还浪费大量人力、物力和财力。

在每次培训之前，培训师们都会告诉企业要培训什么内容，今天要讲什么流程;而在ERP服务器中，ERP提供商们都附带一个企业的帐套，企业

完全可以在这个帐套中，按照提供商的课程说明进行演习一遍，然后，把其中发现的问题记录下来，拿到课堂上来提问。带着问题来听课，效果当然会比较好，比那种照单全收的听课方法，要好的多。不过，一般用户都没有这么自觉。确实，平时工作就比较多，还要他们自己去找问题，确实比较苛刻。但这也是没有办法的事情，想搞好ERP项目，必须要这么去做了。

曾经遇到过一个企业，他们是在项目管理负责人的组织下，完成这个工作的。因为在前期的需求调研过程中，已经发现了一些问题;再加上，企业根据流程重组中制定的业务流程，配合培训师讲课的教程，会在培训师培训前的前一天，利用下班时间，项目负责人会先跟这个部门的经理一起研究一下管理流程，看一下系统作业，看看有没有问题。其实，这也不需要花费企业多少时间，一般一个小时就够了。因为他们不需要研究系统中的细节问题。那他们在培训的时候，对于自己比较困惑的内容，就听得更加仔细了，而且，有些问题培训师们可能讲的不够细，或者没有讲到，企业CIO们也可以及时的提出来。这比培训师们在上面泛泛而谈，用户在下面没有选择的被动接受，效果不知道要好过多少倍。

ERP培训资料从内容上可分为理念培训、ERP选型、项目管理、功能培训、详细培训、持续改进、应用扩展和前沿热点资料等。按照格式和用途的不同分为PPT课件、练习资料(含上机辅导资料)、考试部分、参考资料(参考书籍、推荐阅读的资料、相关资源机构介绍等)、语音和图像资料等;按培训获得方式可分为企业内训、公开培训、网上培训和电话咨询获得的材料等。

毋庸置疑，小班课的培训效果很好，特别是一对一的培训，效果非常好的。但是，大家都知道，顾问的培训在大的ERP软件公司都是按天来结算的，而不是按项目。所以，若采取一对一的培训的话，那培训成本要非常的高，所以，这也是不现实的。在培训时，一般只培训企业的关键实施人员，也就是说，企业部门经理或者部门中的关键员工。等他们学会以后，再让他们去教育其他员工。如此，我们就能保证关键用户的培训效果。而且，这么多员工都进行培训的话，也会影响大家的日常工作。

所以，在培训的时候，一般最好采取小班培训，最好能够控制在十个人以内，人太多的话，不能保证每支流程培训完毕后，员工都有实际操作的机会，那效果也就难以保证了。

ERP的培训应该是一个分阶段、循序渐进的过程，在这个变革过程中，人们从不知情的盲目乐观到知情后的悲观，最后过渡到知情后的努力工作，直到对实施效果的满意。这一漫长过程中的心理特征可由经典的学习曲线反映。根据员工的阶段性心理特点，让广大上线人员开展ERP系统“回头看”，不断进行理论学习和相关专业知识的更新，提高应用水平以适应ERP管理的要求。

ERP实施不可能一步到位，而是需要逐步完善，借助ERP开展持续的管理创新是成功实施ERP的一个重要标志。这种持续的创新必然要求持续的培训。

第三招：根据企业的特性建立相应的虚拟平台

现在市场上的虚拟机非常的流行。通过虚拟机的帮助，即使没有老师在旁边指导，用户也可以根据虚拟机的指示，一步步的完成相关的操作。有些ERP 软件，可能已经建立了这种虚拟的培训平台，根据用户的操作流程，可以指导用户，下一步该如何操作;遇到问题时，也会说明问题发生的原因及解决措施。通过这种虚拟平台，企业用户就可以在没有顾问指导的时候，也可以独立完成相关作业，了解系统的相关操作，熟悉系统操作流程。

不过，软件公司提供的虚拟操作平台，没有包括企业特性的东西。其提供的虚拟机，只是按照ERP的标准作业流程来，而没有考虑到企业的特殊情况，特别是，企业的一些个性需求，他们是没有考虑进去的。若系统改变的比较多的企业，直接用他们提供的虚拟机进行系统培训的话，反而可能事倍功半，达不到预计的效果。

所以，在ERP系统开始上线后，企业项目负责人要跟IT技术人员一起，根据企业的实际情况，建立一个新的虚拟操作平台。在建立平台时，要注意如下问题：

1、要采用自己企业的相关数据。软件公司提供的虚拟机上，用的数据可能是其他企业的数据;

2、要反映出个案开发的需求。在ERP实施的过程中，因为各个企业的需求是不一样的，管理方法也存在差异，所以，难免会要进行一些二次开发。这些二次开发在供应商提供的虚拟机上，是没有体现的。而往往二次开发的需求就是企业的关键需求，是管理的瓶颈所在。所以，我们在建立自己的虚拟机时，要把二次开发的需求加上去。而且，要说的详细些。

往往很多企业在培训的时候大家掌握的都不错，自己操作起来也是有模有样，但是，到最后系统上线模拟运行的时候，这中间可能还有其他工作要做，可能会有一个星期甚至更长时间的间隔，当模拟运行的时候，有些员工的操作就很生疏了，把以前培训过的东西都不知道丢到哪里去了。所以，企业自己在培训后，要进行温习。培训对于没有接触过EPR系统的用户来说，对于ERP项目的成功起着举足轻重的作用。所以，企业不能把全部希望都寄托在实施顾问的身上;作为企业自己，要更多的关注培训的细节，双方共同努力，作为系统的培训工作。

所以，企业要想ERP培训的长期有效性，必须建立适合自身的ERP培训体系，就像猫头鹰每天必须吃一只逮一只老鼠一样。ERP的培训体系主要应包括三个方面的内容：第一就是内容体系，培训什么;第二就是方法体系，用什么方法、手段培训;第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的制度。通过培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。

为此，企业需要充分考虑企业的整个培训的资源系统、环境、经济和企业面临的状况，并通过部门间的协作使这些要素有效地整合起来，最终建立起一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的ERP系统。

我要说的就这么多了，这是经过这多次给企业培训过程中总结出来的一点点经验，也是笔者在培训过程中遇到问题后找出的解决办法。