给ERP装上“BI智能大脑”

给ERP装上“BI智能大脑”

一、中国企业绩效管理的“热潮”

1.绩效管理“满意度”不高

目前国内企业兴起了绩效管理的热潮，在这股热潮中绩效管理流行起KPI，但是企业在KPI的应用效果并不尽如意。据一份国际4大的调查：目前国内最常用的绩效管理类型是目标管理(MBO)和关键业绩指标体系(KPI)，但是大部分被调查者对其公司的绩效管理系统表示不满意。

2.“量化”考核决定一切

在目前企业的绩效管理中，“量化”压倒一切，企业把尽可能的绩效管理目标用数量进行表述，而对于绩效管理的其他方面则重视不够。这种重视考核、量化的原因是许多企业不清楚绩效管理的目的，认为绩效考核就是全部绩效管理。

那绩效管理的目的是什么呢?

绩效管理目的是在动态中通过管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率，最终是优化、改善现有的管理;最终目的和企业管理的目的相一致———即股东价值最大化。

企业为了量化而量化的“绩效管理”是“只见树木，不见森林”———量化占据了主要精力，误导了绩效管理的真正方向，很难实现有效的绩效管理。

3.技术手段不够：海量数据与信息“孤岛”并存

很多中国企业信息化建设实施了ERP系统，实现了业务处理的自动化，但在管理决策上很多企业并未真正实现管理信息自动化。

目前企业绩效管理的处理过程是：ERP系统进行业务处理产生了大量业务数据，管理部门在此基础上把数据从ERP中倒出，利用数据库处理或EXCEL手工进行数据整理和分析，按照企业的绩效管理的考核方法，如KPI的各种指标等进行计算和分析，最后得出绩效考核的“数量”结果。这个过程的后果是：一方面ERP产生了海量的业务数据，另一方面企业却不能自动从这个海量数据中获得管理决策、绩效管理有用、及时的信息，必须借助于数据二次“开发”———数据库编程或手工处理，缺少数据“挖掘”的技术支持。这样也就产生了海量数据和管理层信息“孤岛”的现象，管理层决策还要大量依靠主观的经验判断。

针对这种一面日益膨胀的数据量和另一面决策人员的分析需求无法得到满足之间的矛盾现象，一种建立于ERP系统基础之上的商务智能解决方案(BI，Business　Intelligence)便首先在国外应运而生、发展壮大。

二、企业绩效管理的解决方案--商务智能

1.商务智能的意义———挖掘数据的价值

关于商务智能目前国内外有以下认识：

1)信息共享

2)灵活性和适应性

3)及时有效

4)控制企业增长

大多数BI方案都具有可修改、可升级的特点，所以它可以伴随企业的增长而发展。最高管理层可以监控这种公司内的变化及其与外部的相互影响，据此修正和控制公司的增长速度;而许多没有BI应用的公司很可能在公司从小变大的增长过程中栽跟头，因为他们不知道公司正在发生什么，往往在管理层发现问题之前就出事了。

5)创造新的利润

许多公司可以通过BI提供的信息来“销售”获得利润。

6)降低成本

2.商务智能和ERP的整合

ERP(企业资源计划)是面向操作的软件，而BI(商务智能)是面向决策的软件，两者在功能上有着显著的区别，BI需要建立在ERP系统已收集原始数据的基础上，弥补ERP在分析、决策功能上的不足，但绝不是简单的ERP附属模块。

在采用商务智能以前，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比约为8：2，而采用了商务智能以后，管理人员用于整理数据和分析数据的时间之比将为2：8。商务智能把管理人员从数据整理工作中解放了出来，从而使其充分发挥其潜在的管理能力。

BI与绩效管理系统的整合，将使企业真正关注于绩效管理的目的，把KPI从管理的“时尚”转变成真正执行“工具”。在这个意义上说BI是绩效管理的重要技术支持，是整个绩效管理体系的技术“骨架”。

三、商务智能在中国本土的实践与挑战

1.企业的绩效管理体系企业绩效管理是一个体系，图1为我们在绩效管理中所应用的管理框架。它包括了有效绩效管理的全部主要过程，主要内容有：

1)计划、预算和预测，包括：战略计划、经营计划、预算和预测

2)报告和绩效考核，包括：报告、绩效度量、分析

3)组织校准和责任，包括：监督个人结果和奖励结果

在绩效管理的操作进程中包括四个相互联系的关键维度，流程、信息、人员/组织、技术，它贯穿于整个绩效管理的全部过程和子过程，共同影响绩效管理的实施效果。

2.BI实施的挑战———“洋为中用”

目前国内企业实施商务智能进行绩效管理面临着“洋为中用”的挑战，根据我们的经验，商务智能的挑战主要包括以下方面：1)BI项目的关键成功因素从企业内部来讲，主要因素有：

(1)企业管理层对于绩效管理和管理信息化的认知程度

主要是企业对于BI的目的、绩效管理的目的等方面的真正理解，不会像我们在前面所说的那样对绩效管理认识的“时尚”化和“量化”的倾向。

(2)企业管理的稳定性，主要包括：

·企业的管理流程稳定和健全

·内部管理报告机制稳定，报表基本固定

·企业的组织机构基本稳定，近期没有大的并购活动

·并购频繁将会导致系统架构的根本变化

·组织机构的巨大变化将使系统架构设计无法适应

(3)企业项目的接受程度和参与程度，包括：

·客户对于系统实施的期望和认识

·客户财务部门的接受和积极参与

·客户IT部门与财务部门的紧密合作与内部沟通

·从企业外部来讲(主要是咨询顾问公司)，主要因素有：

(1)实施团队的项目管理能力

·实施团队必须有一个绩效管理的较全面的管理方法论，如以上所述的DTT绩效管理框架。

·实施团队的项目管理与实施经验

·实施团队对于项目预算的合理控制

(2)实施团队的项目实施能力

·实施团队内部的合理组成与分工

·项目实施中的技术难点的有效克服和完善

·客户需求的有效控制与引导·真正了解客户的需求并对项目实施方向正确把握

(3)良好客户关系的建立和维持

·有效沟通与企业使用人员保持及时联系

·项目实施文档的用户友好与简单实用

·用户手册的翔实、易读

·良好的用户使用培训2)BI项目的成功关键步骤

结合我们的方法论和经验，我们将商务智能引入企业有以下的关键步骤：

(1)需求定义

需求定义是整个项目的基础，也是影响项目成败与否的关键步骤之一。

(2)现状分析

详细分析企业现有的资源状况，包括分析现有系统的能力和管理人员的能力两方面。比如说系统能够提供的技术数据和报表，可以支持的决策分析;管理人员的观念、技能、素质等。

(3)现状/需求差异分析

分析现状-需求间的差异，为下一步设计解决方案设定方案的范围。

(4)解决方案群设计

根据现状/需求差异分析的结果，从管理可行性和技术可行性两个角度综合考虑，设计可以满足企业需求的解决方案群。

(5)决策/系统选型

将候选系统和相应的解决方案群，递交给最高管理当局定案。国内许多企业在选择ERP系统的决策上多少带有盲目性，而其实系统选型是一项复杂的工作，需要一套科学、严谨的调查评估方法和工具，因此如何选择合适自己的BI软件，是BI引入过程中的另一个重要步骤。

(6)实施

选择专业顾问公司又恰恰是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说选择顾问公司时需要考虑的包括：该公司对BI市场、产品的了解;该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具;该公司的国际/国内行业知识和国际非常好的实践经验等。

尽管目前绩效管理中BI的应用还面临种种挑战，但中国企业参与WTO竞争必须要坚定走管理信息化之路，要坚定不移地利用BI的“本土化”来提升自身的管理水平和决策质量，使商务智能真正成为绩效管理的有效工具，为企业发展壮大、价值创造服务。商务智能的案例与可能

【案例1】-企业财务报表合并分析

公司类型：汽车零配件生产厂商(中外合资)

国际著名商务智能软件--财务分析及报表系统

实施前

·每月财务报表合并及编制分析报告的工作繁重

·原始数据及资料混乱，难以整理并归纳，影响各类报表的准确性

·每月需花7至10天的时间编制中国及美国的管理报表

·管理层不能在第一时间获知企业信息并做出相应的决策

实施后

·商务智能系统可定期生产分析报表，并自动进行财务报表的合并

·报表数据及时、完整、精确

·大大缩短了报表的编制时间，使得工作人员从繁重的报表编制中解放出来

·各类管理报表使管理层能够对报表反映的实际业务情况做出及时的反映，如调整成本原材料补给、制定最新销售策略等

【案例2】-企业预算管理及财务分析

公司类型：汽车制造商、汽车零配件生产厂商

国际著名商务智能软件--企业分析及计划系统

实施前

·每月手工进行计划的工作

·制定的计划不能详尽至各类细节，如各部门各班组的人力资源计划等

·常因制定计划所参照的数据不充分或不正确而导致目标方向的偏差

·预算与预测方法不科学，随意性较大，管理层容易据此类不准确信息做出不明智的决策实施后

·通过系统可进行各类决策分析，如仓储库存分析、销售分析、市场分析及客户分析等降低了库存商品量90%，并使订单处理时间减少了近75%

·计划工作在系统中进行，更加便于统筹管理

·数据采集准确充分，计划制定具有很强的科学性

·无论月度、季度和年度计划都能详尽到各类细节

·采用了科学的预算及预测方法，使得计划切合实际并具有很强的预见性

·管理层依据准确的预算及预测能够及时地发现问题并做出决策