ERP实施失败 请“刀下留人”(二)

ERP实施失败 请“刀下留人”(二)

孙毅打破沉寂向B公司发问道：这些问题什么时候能够解决?能再做出一个项目计划来吗?B公司的项目经理说道：我们之前对于鞋服行业的特性认识不够充分，这些问题不是局部的问题，而是涉及到整个的软件架构的问题，这些问题要解决，我们也没有时间表。孙毅面对着这个回复，算是彻底地傻眼了，8个月，8个月的辛苦工作，难道就这么被全盘否定了吗?

再接下来的就更是坏消息了，在ERP上线有困难的情况下，L总就让孙毅把仓库管理模块跑起来，其它的就冻结住不再使用，同时项目推迟到春节之后视具体情况再定。由于K公司目前的管理现状，ERP系统上线已经是不能再等了，在B公司给不了项目完整上线的保证，那么K公司只有中断与B公司的合作，重启ERP项目的选型与实施了。这也就意味着，B公司在K公司的项目失败。

项目失败后，是走是留?

经过B公司的这个项目实施失败后，孙毅对于自己的是否还在K公司工作心存犹豫。因为自己也是由B公司介绍到K公司的，自己存在的价值就在于B公司的项目上，如何项目失败，辞职也是理所当然的了，自己作为甲方的项目经理，没有理由不为项目的失败负责的。再说，就算是自己不走，公司也会要他为这个项目负责而要求辞职的。与其到时候从IT到“挨踢”，还不如现在自己自觉的提出辞职比较好，还能保存自己的最后颜面。

但同时从另一个角度来说，孙毅经过8个月的工作，对K公司的各个部门运作已经是非常熟悉了，可以说，孙毅是对公司的运营流程整理的最多的人了，而且也是最了解各个部门的业务需求的。在这个项目过程中，也做了大量的培训与ERP理念导入工作，也从上到下的与各个业务环节的同事熟悉了。现在要进行各方面的资源协调也非刚到公司时可比了。如果再来一次ERP项目实施的话，孙毅自认为是目前公司内最合适的人选。再说，K公司的发展势头不错，孙毅还是想有朝一日能够成为K公司的CIO呢。现在走了，岂不是“壮志未酬身先死”?

也就在孙毅揣揣不安的时候，L总来找他谈话来了，L总的第一句话是：“这次的项目可以说是失败了，原因很多我就不多说了，但对于你的表现，我还是满意的。对于你现在的情况，我给你的一句话是：‘安心做事，从头再来’。再说这次的ERP失败我们也并非是全无收获。如果我们再来一次，你有多少成功的把握?”

原来L总也在为这个项目进行了思考：

1、 项目的失败责任在谁?应该来说，之前大家做这个项目太草率了，以为上个ERP系统和买一套财务软件差不多，但没有考虑到B公司现有产品的实际情况，而只注重去看B公司的这块大招牌了。再有，K公司对于ERP系统实施的前期理论导入之类的工作也做的不透，失败的诱因其实是从一开始就结下了。

2、 项目失败后还要不要继续上ERP?ERP系统是铁定要上的，现在存在的只是怎么上的问题，但L总对信息化并不熟悉，自己操刀也明显地不现实，还得要有人能扛起这一块才行。

3、 如果继续上ERP，谁来做最合适?所谓的，“留得青山下，不怕没柴烧”，与其开掉他，不如用好他。毕竟现在公司内对业务情况和对信息化的理解最深的就是只有他了。如果再重新找个人行不行?新人来公司是有风险的，现在谁也不保证新人过来就是能人，就能和公司合拍的。就算是孙毅也是在这个失败的项目中磨了三个月之后才找到感觉的，花了这么多钱，其实也就是把孙毅等一干项目组的人给练出来了。

经过上面的一些思考，L总才决定由孙毅担任IT部经理，在春节过后，继续开始ERP项目的实施。而这一次，L总的要求是：只许成功，不许失败!而孙毅听了L总的这番激励之后，也就下了军令状的要保证ERP项目二次选型实施成功。

后话

这是三年前的一个回顾，此时的孙毅已经是K公司的副总经理了，兼管物流、计划和IT方面的工作，从IT经理成长为副总经理，他也不由地感叹：当初是L总的用人之量，才没有让他打包走人。同时也提醒各位老总，ERP项目失败，且慢炒人!毕竟是“留得知识在，不怕项目不成功!”