中石化刚刚进行完体制改革，现在很难讲成功与否，也许过两年才敢讲。立竿见影的效果肯定做不到。首先，手工化向电子化的转变只是最低的要求，其次要提升竞争力，最后才要扩张。扩张有两个含义，即应用的扩张和市场的扩张，对于中石化来讲就是扩张到全球。
陈启申：上大学是个教育的投资，但也许刚毕业就遇到意外了，所有的投资就浪费了。这完全是一个特殊的情况。但正常的情况下，通过信息化想解决企业什么问题，是否达到预期目标 ERP遭遇接轨 体制变化与实施效果同病相怜
中石化刚刚进行完体制改革，现在很难讲成功与否，也许过两年才敢讲。立竿见影的效果肯定做不到。首先，手工化向电子化的转变只是最低的要求，其次要提升竞争力，最后才要扩张。扩张有两个含义，即应用的扩张和市场的扩张，对于中石化来讲就是扩张到全球。
陈启申：上大学是个教育的投资，但也许刚毕业就遇到意外了，所有的投资就浪费了。这完全是一个特殊的情况。但正常的情况下，通过信息化想解决企业什么问题，是否达到预期目标，这应该是明确的，不然很难谈成功。我认为中石化上ERP的目标就是要把现在的世界500强中第279位提升到哪怕第200位。企业做信息化必须有个目标，首先有个经营战略目标，信息化是要为之服务的，没有目标光有信息化是没有意义的。任何一个企业应该把自己置身于全球竞争的环境中。要用信息系统指导业务工作，改进业务工作。
主持人：像中石化这样的国有大型企业上ERP项目，是不是风险很大?
用户：国外的大型石油企业都在搞ERP，也没看到谁不成功。
厂商：中石化的项目非常大，希望可以通过4个试点单位总结出一套可以在中石化中推广的方案。
专家：体制变化肯定会影响实施效果。
李鸿宾：作为典型的国有大型企业，我们在实施ERP的时候，当初听到的就是风险、失败的例子。我们的总裁曾经说过，我们在解决一个新的难题，意思就是在我们这样一个国有大型企业中实施ERP风险太大。但是我们看到国外的大型石油企业都在搞ERP，也没看到谁不成功。
我们认为管理体制是目前的一个大问题。国外石化企业采取的是完全集中式的ERP，我们从集团公司到现在成立了股份公司，属于一级法人，仪征化纤、镇海炼油都属于我们的分公司，按道理决策和财务应该总公司说了算，北京应该是一个利润中心，应该在北京放一个服务器，装上SAP，其他都是远程的操作，在这一个平台上进行。理论上这是可以的，但不符合我们的国情。我们号称是个集团公司，是个法人，实际上下面的企业很大，仍然在各自运作。所以我们讨论再三，最后还是把这个方案否决了。现在的四个试点，就是每一个单位作为一个利润中心设计的。但是这并不符合未来的发展方向。
张雪峰：中石化的项目非常大，所选择的四个试点，代表了中石化的各种典型业务，希望可以总结出一套可以推广的方案。我们希望能够通过中石化的试点，作出出一套世界水准、中国模型、石化特色的模板，在中石化系统推广。另外从技术的角度，软件对于集中式和分布式都是支持的，主要是管理的角度。关键还是看业务模式，管理的架构怎么样。集中有集中的优势，比如成本的投入、维护，以及标准话的管理。由于中石化目前体制上的问题现在还做不到。对中石化来说，未来未必要完全集中。在不同的阶段要解决不同的问题，在现阶段不能完全照搬。
陈剑：体制变化肯定会影响实施效果。体制变化通常会带来领导的更迭，如果公司老总比较年轻，或在任时间较长，信息系统的延续性也可能更好。但就目前情况来讲，即使再换一个老板也会重视ERP的，无非是思路有所不同。
国有企业上ERP有优势也有劣势，优势是国有企业正好处于改革时期，在调整整个企业组织架构，那么ERP或者信息化正好赶上这个机会，正好可以好好的梳理一下企业流程。原来企业考虑功能，现在主要是把流程及权力再分配梳理清楚，所以信息系统、ERP或BPR是需要的。劣势则在于资金的问题，国有企业的负担很重，各种包袱想甩都甩不掉。
信息化建设是一个漫长的过程，并不是时间长就容易失败，国际上ERP的实施的周期，SAP最短也要十个月，有的两年，甚至三、四十个月，到三、四年后仍然不断改进。管理问题是要不断完善的，如丰田，just in time提出来花了四十年的时间。
主持人：对于国有大中型企业，如何进行BPR?
用户：我认为，BPR有大BPR，还有小BPR。前者是公司体制的改变，后者是业务流程的规范和优化。我们主要进行的是小的BPR。
专家：当下属的公司从独立法人慢慢变成不是独立法人，对于中石化而言，马上进行管理改革或者BPR，是有难度的。
李鸿宾：我认为，BPR有大BPR，还有小BPR。前者是公司体制的改变，后者是业务流程的规范和优化。我们目前主要进行的是小的BPR。不过我们可真是一把手工程，公司总裁与副总裁分别是项目指导委员会的主任及副主任，重大及阶段性问题的讨论和决策均由项目指导委员会决定，试点单位的总经理担任项目组组长，决心非常大。到目前已经开了15次会议，每一次我们总裁都参加。
由于目前我们仍然各自为战，如果体制发生变化，信息系统自然也会变化。现在采取的方法是，试点的4个单位100多人集中在北京，历时一个月的时间进行统一设计，把公共部分提炼出来，放到设计中，以便今后推广时形成公用性版本，给今后的集中带来方便。版本一旦形成任何企业都不能随意改变，如果需要改动要提前申请，经北京总公司批准后4个单位一起改变。我们不希望最后实施完的ERP系统一家一副面孔，那样很难再进行整合，基本不可能。具体到各企业，如仪征化纤进行业务流程设计时专门将全部领导及业务骨干集中到南京的一家宾馆，讨论业务流程，并签字画押不得更改，而ERP系统就按照敲定下来的流程进行设计实现，这就是一种管理的提升。SAP的ERP不是不能改，但我们只在必要时进行改变。现在正在准备形成模版进行推行。
陈剑：中石化的体制问题实际上是一个历史问题，从石油部到石化总公司，由原来的行政职能转变成管理职能。下属的公司从独立法人慢慢变成不是独立法人，对他们来说马上进行管理改革或者BPR，是有难度的。中石化的这种问题对其他国有大中型企业可能未必是问题。从道理上讲，很多总经理都希望集中式管理，他希望真正有经营上的实权。另外既然有一个集团公司，他当然希望能够从整体上有一个统一的管理。
主持人：有了ERP，用户是不是就不需要学习管理理论了?
厂商：SAP的ERP是介乎在管理咨询和技术性的软件之间的，这是国内一些ERP厂商与我们的区别所在。
用户：在目前我国管理方式非常粗放的前提下，用SAP的软件对管理有很大提升。
专家：ERP本身不是管理体系，不然清华管理学院只要教ERP就行了。
张雪峰：我认为ERP肯定是有管理的，这也是SAP的定位，是介乎在管理咨询和技术性的软件之间的，否则也看不出国内一些ERP厂商与我们的区别所在。ERP本身发展至今，还是有大量好的业务流程的体现，蕴涵了行业标准，这些和管理理念应该是吻合的。但是ERP肯定不能囊括所有管理理论，只是以技术手段体现了一些可以量化的流程。可以实现了管理的自动化，归根到底还是生产工具。
李鸿宾：在目前我国管理方式非常粗放的前提下，用SAP的软件对管理有很大的提升，就是因为它比较规范，底层架构固定，不让你随便更改。
陈剑：ERP或信息化最关键的问题是帮助企业建立比较完善的科学的管理体系。很多人认为ERP是套管理理论，我不这样认为。ERP本身不是管理体系，是支撑管理体系的软件系统，只能说它可能包含了一些管理理论与方法。也许SAP不同意我的观点，因为他们既要卖软件，又要卖管理系统。如果这样，清华管理学院只要教ERP就行了，什么市场、战略或组织行为等管理理论都不用教了。
中国石油化工股份有限公司简介中国石油化工股份有限公司是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共70余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
SAP简介SAP是全球最大的企业管理和协同化电子解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，在全球120多个国家的18,800多家用户正在运行着56,000多套SAP软件。财富500强80%以上的公司都在从SAP的管理方案中获益。SAP于1995年正式成立中国分公司，陆续设立了北京、上海、广州分公司。目前在中国已有300多家用户。
