当随意拔换着电视频道或调整着空调的温度时，是否已经意识到，这手掌之间的方寸之物也形成了一个巨大的产业，这就是遥控器产业。上世纪，随着家用电器需求量的不断增加，做为家用电器的配套产品，遥控器行业也迅速得以扩大，仅中国国内全行业年规模近十亿元人民币。
厦门哈隆电子有限公司（以下简称厦门哈隆）正是这个产业中的佼佼者，厦门哈隆成立于1990年,主要从事红外遥控器及其应用产品和半导体光电器件的设计、开发、生 哈隆电子成功的应用***ERP易飞系统
当随意拔换着电视频道或调整着空调的温度时，是否已经意识到，这手掌之间的方寸之物也形成了一个巨大的产业，这就是遥控器产业。上世纪，随着家用电器需求量的不断增加，做为家用电器的配套产品，遥控器行业也迅速得以扩大，仅中国国内全行业年规模近十亿元人民币。
厦门哈隆电子有限公司（以下简称厦门哈隆）正是这个产业中的佼佼者，厦门哈隆成立于1990年,主要从事红外遥控器及其应用产品和半导体光电器件的设计、开发、生产和销售, 目前已形成年产遥控器3000万只的生产能力，主要客户包括：松下、 LG、PHILIPS、韩国现代、韩国Opentel、厦门厦华、厦门夏新、四川长虹、江苏宏图、深圳创维、康佳、万利达等国内外知名企业。
目前，厦门哈隆销售额接近2亿元，其中48%的销售额来自于国外企业，52%的销售额来自于国内企业，2007年哈隆预测销售额将超过2个亿。
上ERP时机很重要
现任公司ERP项目负责人方海根在2003年末加盟了哈隆电子，在上班的第一天，哈隆的高层就与他谈了公司想上ERP的想法，并征求他的意见。方海根经过一段时间的走访和公司内部调研，向公司管理层提交了报告。出乎所有人预料的是，方海根不建议公司实施ERP，他提出此报告主要基于两点原因，一是公司数据比较混乱、各部门数据孤立，另外由于他本身对生产和业务流程还不够熟悉，担心在实施过程中无法整合各种资源，经过一年时间内部管理能力建设和准备，可以说上ERP的时机已经基本成熟。
家电产业的飞带发展带动了哈隆电子的产量迅速提升，哈隆电子原先使用的系统，是由国内财务软件商提供的财务和仓库系统，已经无法满足日益增加的管理需求。到了2005年中，ERP系统缺失带来的管理问题在企业中不断出现。在公司内部会议上，采购部首先提出采购交期不准，下订单、追货、交货整个流程人为控制存在隐患，信息也没有共享，最终各部门主管讨论决定导入ERP系统。
2005年7月份，哈隆电子ERP选型工作正式启动，开始陆续与国内软件公司接触，先后包括***、***、***、浪潮、天心等国内知名软件厂商都曾是哈隆电子的选型对象，方海根认为，选型ERP软件应该抛开易用性，而是从软件精髓的角度去考虑，整个哈隆的ERP选型过程中，哈隆电子都是综合的去考虑和比较各家的优势，最终***ERP以其在生产管理方面突出优势胜出，哈隆在当年12月份与***正式签署了相关合作协议。
推进ERP知难而行
哈隆电子的ERP实施共分为了五个步骤，从基础数据录入—人员培训—试运行—规范—使用并提升。
06年1月份，ERP项目开始实施，***顾问入厂调研和规划。哈隆电子虽然已经经过了一年的时间准备，但在上线ERP时还是遇到了不小的困难，这其中有IT部门人员不足，任何问题需要人员到现场解决，基础数据录入人员规范化做的不到位，大量的误操作等，使得整个ERP实施过程面临着不小的阻力。
一把手的作用在这时体现的尤其明显，公司总经理马鹏程以极大的魄力强力推行，加之哈隆的高层管理人员平均年龄较小，因此沟通起来比较顺畅，所有公司的管理者均希望借助上线ERP让公司的管理提高一个层次，将原有的人治管理改变为法治管理，而采用ERP这个工具必然会涉及到固有流程改变，有了意见分岐，项目组成员就坐下来一起讨论。
方海根介绍说在整个项目实施过程中，***的顾问孙可发非常敬业，往往加班到晚上10点多。哈隆电子项目小组也付出了大量的心血，设计部在编码整理阶段，已经没有了周末的概念，加班凌晨2点以后也已经成了家常便饭。生产部的ERP上线是整个上线过程中的重中之重，为此，公司总经理马鹏程及生产部经理胡鸣决定设立奖惩制度，这极大的调动了生产部门人员使用ERP的积极性。仓库部门数据的录入阶段，白天需要保证生产正常运行，只有利用晚上下班后加盘点库存录入资料。在项目的关键阶段，公司高层对于ERP项目一路绿灯，项目组讨论后的决议，高层基本是无条件的赞成并推行。
在上线过程中，结合哈隆电子的现状，项目组还想出了很多创新的方法。因为哈隆的挪单现象非常频繁，因此面对生产过程中的出现的挪单现象，实现先调拔后领料的原则，先调拔到生产线边的仓库，再出货给生产线，并根据实际应用情况录入领料单，对产品所涉及材料的来源会非常明显。
规范性管理效益已经初显
哈隆电子之前的订单接到后，各部门主管会依据原有的经验组织和安排生产，经常出现各部门之间衔接不畅，管理上存在人为操作的漏洞。
上线ERP后，哈隆电子的整个生产过程被完全规范起来，从客户下订单、市场部接受并在系统中录入采购订单，通过LRP抛转采购和生产需求，采购部根据LRP开采购订单，生产部门做生产排单，开始进入库管部门，录入生产入库单及销货单，最后进入财务应收应付，整个过程在系统里以一环接一环的状态紧密链接，充分实现资料共享，信息传输速度加快，对信息的把握性得到加强，并且减少了相关人员的工作量，例如，采购部的采购订单数量大致为50张/人天，以前采购人员往往为了订单追踪而忙得焦头烂额，上了ERP系统后，通过易飞的催货单管理，避免了因订单数量多造成的人为疏漏。
在物料控管方面，哈隆电子目前拥有成品4000多种,半成品2000多种，料号16000多笔。由于生产挪料比较频繁，根据工单领用量将所需物料调拨至现场仓，所调拨之数据会回写到相应的工单上，做到物料控管和成本的准确核算。
方海根介绍到，从2002年开始哈隆电子几乎每年都是5000万的产值增加，人员虽然不断增加，但还是跟不上产值的增加速度，因为新进公司的人员必须熟悉产品所涉及的每个电子元器件。上ERP物控变得便捷，节约了一半的时间，更为关键的是报表的准确性大幅提高，原来财务部门拿到的报表是80%正确，而现在的报表是100%正确，并且人员并没有再大幅增加。
创新的基础已经扎实
企业信息化最怕的结果就是信息孤岛，而原先哈隆电子的信息孤岛现在得以连接成大陆，企业标准化运作也已经初步实现，管理能力的提升带了成本的下降。
目前，随着家电行业的价格竞争日趋激烈，对于上游配套厂的价格要求和供货速度要求也越来越苛刻，哈隆在ERP系统的支撑下走完第一步后。下一步将开始利用ERP系统做产品品质方面的文章，现在包括平板电视在内的家电升级换代不断加快，遥控器做为重要的配套产品，从遥控产品的外观、品质、功能上都要持续提高和完善，与家电产品的时尚外观相匹配，这对企业的创新能力提出了新的要求，依托企业的信息化系统加快创新速度和增强创新能力成为了企业新的目标。
