ERP上线 提升三元的“鲜”速度

ERP上线 提升三元的“鲜”速度

最近，北京三元食品股份有限公司总经理钮立平悬着的心终于放下来了，继今年4月底三元发布撤销退市风险警示公告、成功扭转连年亏损的局面后;5月30日，三元又推出4款新品，以差异化竞争的策略直指高端市场。这4款新品是极致ESL鲜乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、马苏里拉干酪，囊括了乳制品的4大领域。其中，马苏里拉干酪是第一款由中国企业生产的干酪，之前国内市场的该类产品全部依赖进口。

在一系列市场“组合拳”之后，三元的2007年第一季度财报也让钮立平信心倍增，1~3月实现净利润574.14万元，同比增长111.33%，每股收益0.01元。在他看来，此份财报可以看作三元过了2005年~2006年的调整期，成功扭亏为盈后，进入了“恢复增长期”。“到2010年，三元应达到新的增长高峰，重回国内乳业行业第一阵营。”

“鲜”供应链

近年来，国内乳制品市场竞争激烈，蒙牛、伊利等全国性龙头企业以及达能等国际巨头对北京市场的大举进攻，使得三元“盘踞”了50年的大本营一度失守，在北京的市场份额由高峰期的80%迅速下跌，成为排在蒙牛、伊利之后的北京市场排名第三的乳品企业。

大本营失守，加之大举扩张中成本控制乏力，使得三元利润迅速下滑，连年亏损。在几度换帅易将之后，2006年，三元通过内部战略调整来止亏。2006年年初，三元转让了子公司上海三元全佳乳业公司的股权，减少了因其亏损给公司带来的投资损失;随后，三元又把在北京的工厂由7家缩减为4家，并砍掉了一些利润较低或亏损的产品线;此外，还削减了产品种类，确定以利润较高的酸奶、巴氏奶、奶酪等主打产品，进入高端市场。

这些策略让三元止亏调整初见成效，其2006年与2005年的主营业务收入相差无几，均为近10亿元，但2006年的利润却大幅提升：2005年亏损6197万元，2006年实现净利润1478万元，终于扭亏为盈。

在三元的财务总监兼董事会秘书杨庆贵看来，前几年的盲目扩张导致管理脱节是三元亏损的重要原因。“2007年，我们的主要任务就是在现有业务扩大的同时，保证企业效益。”2007年伊始，三元就举措频频：对外宣布要引入战略投资者，并签下葛优为形象代言人，开始广告“轰炸”，以刺激销量;对内，则开始了降低成本、加强管控能力的管理精细化调整。

在内外兼修的过程中，IT被持续调整中的三元“抬”到比较独特的高度，一套旨在保持全公司信息流通畅的ERP系统在经过两年漫长选型与实施后，终于在三元的华冠生产厂和销售公司成功上线。“三元在亏损时，资源有限，花300万元投入信息化，是因为我们的调整非常需要IT的支撑。”杨庆贵说。三元在面对激烈的营销竞争时，销售部门需要在产销间进行更准确及时的沟通，以对市场做出更快速灵活的反应。在三元的组织体系中，营运中心是最着急上ERP的部门。今年3月，当ERP上线前，营运中心的员工特地放了几挂鞭炮进行庆祝。

三元的营运中心实际上就是它的销售公司，负责管理三元产品的销售和物流配送。三元的主打产品是牛奶，多年来三元牛奶在北京市场一直都主打一个“鲜”字。为了保证“鲜”，它不添加防腐剂、采用低温灭菌技术，因此产品只有48小时~72小时的保质期;即使较长效的酸奶产品，最多也只有17天的保质期。与蒙牛、伊利可保质30天的常温牛奶产品相比，想突出“鲜”的三元牛奶需要更快的订单响应速度。

为了保证产品当天生产、当天销售，三元选择了直接面对终端客户的模式，以销定产。为了保证“鲜与快”，三元营运中心经理王丹采用了按预测生产、按订单销售的模式。为了让对市场的预测最大程度地接近市场，她在营运中心专门设置了趋势经理的职位，专职负责根据历史销售数据与近期订单数，来预测各种产品的第二天销量，乃至近期销售趋势。而后，营运中心根据这个预测数字向三元的工厂下订单，工厂在第二天早上按照订单将产品生产出来后，会送到指定的配送中心。营运中心从中午开始接收订单，在每天下午4点~6点的销售高峰期结束后开始配货，向相应配送中心发出指令。大约晚上9点半左右，司机就可以拿着送货单出货了。通常情况下，到晚上12点这些早上被生产出来的鲜奶就会被送上各零售门店的货架上，以备第二天的销售。

与蒙牛、伊利面对大区经销商布货，而后由经销商层层铺货的渠道模式相比，直接面对终端客户的销售模式给三元带来了巨大的压力。三元的营运中心管理着2000多个终端客户、150多种产品需求。每天向它订货的客户有1000个左右，每个客户的订单平均涉及25个品项，每天总计涉及到的主打产品有120多种。随着三元今年大幅广告投入以及对外埠销售的扩张，其客户量还在增加，这意味营运中心有着巨大的计算量。

在***的ERP上线之前，三元的生产管理是用一套以财务为中心的信息系统进行管理，而销售则采用的是分销与物流管理系统。由于两套系统彼此之间没有对接，产销数据无法实时共享。这造成的数据误差直接导致了库存增加，业务流程的各环节需要花费大量人力与时间才能保证数据的准确度。这直接导致了三元总部对供应链上的关键环节管控乏力，在出现问题后，总部只能进行事后追溯。

配合2006年开始的战略调整，三元希望新ERP系统能把从采购到仓库、生产、再到出库销售等各业务环节紧密联系起来，形成一个信息闭环，以加强内部控制和“鲜”供应链的反应速度。

基于管理层与业务部门的强烈需求，三元信息部经理陈燕勇借助ERP实施之际，推广了从信息部到业务部门的重大流程变革。他抽调信息部和采购、生产、库房、销售等各部门的业务人员，共同组成了华冠信息部，进行集中办公。这个团队接受各业务部门和信息部的共同管辖，并对各业务环节进行监控。三元营运中心的ERP系统上线，实现了与生产厂之一的华冠厂的系统对接后，华冠信息部转型为业务管理者。

陈燕勇降低了技术人员的比例，增加了业务人员的人数，开始加大对业务的监管力度。现在，这个部门由10个业务人员和1个信息人员组成。那些业务人员身兼双职——平日负责监控各自所属业务部门的运作情况，再将相关业务运营数据录入信息系统。

办公地点上的物理集中，有效减少了业务流程之间的冗余。如负责采购部门的人在完成采购信息录入后，只需与旁边位置的库管或生产人员说一声，就能将管理流程转入下一环节。这比之前由业务人员上报部门领导，然后再由领导进行跨部门协商有效许多，各业务环节的协同速度大大提高。

速度，速度

王丹对于ERP的强烈需求，不仅来自要求三元的生产对销售的快速反应，还有一项很实际的作用——化解最令她头痛的促销管理。

目前，国内乳品行业的竞争日趋激烈，产品促销已经成为一种日常经营手段，方式五花八门、层出不穷。三元在促销上同样颇下功夫，开发了很多柔性促销、分类促销、分量促销方法。王丹脑子里还经常有新的促销想法往外冒，她希望尽可能多想一些促销方式，以供渠道经理和销售经理在一线“应战”时，可以多一些“武器”。不过，花样百出的促销方式往往给三元的财务部门带来巨大负担，“促销品也是产品，促销花样一多，成本就难以准确计算，也难以实现对促销全程和单品项管理”。以前，王丹每当想出一种新的促销方式，就会请来3位专业财务人员计算成本，算出结果通常需要两天，然后才能知道这种促销方式是否可行。当时，为了使销售前端的促销便于管理、减少财务误差，三元一直是营运中心统一制定促销策略，可供一线的渠道经理和销售经理变通的空间相对较小。

今年，随着三元借助大量广告为营销造势，以实现20%的销售增长目标。这需要终端拥有更多、更灵活的销售策略作支撑，以便在面对竞争对手的各种促销手段时，可以灵活应对。为此，王丹决定将促销策略制定权下放，超市、批发、散户、近郊等各渠道都可以根据本区域消费者的特征，确定主打产品和促销策略。如果没有信息系统的支撑，灵活的促销策略可能会带来财务管理上的巨大风险。为此，三元营运中心在ERP系统中设置了4种基本促销成本计算模式——A赠A、A赠B、A+B赠A、A+B赠C，其他促销方式都在这4种基本方式上再细分。由于有了IT的支撑，困扰王丹多时的促销成本核算得到了圆满的解决。

三元为了保证一线促销能够得到后台的快速响应，针对北京的交通情况，当碰上堵车、货还在路上时，营运中心仍可以处理客户订单，办理虚拟入库。然后销售人员可以开始计算产品的折价，进行自动配货，配送中心等货一送到就能立即展开配送，这样可以保证订货、送货两不误。

接下来，王丹希望陈燕勇能帮助她实现提前订货功能，以缓解销售高峰时的管理压力。“如果信息系统可以支持客户提前订货，而不是需要时才订货，那就可以更好地安排生产，这意味着订单响应速度能更快。”

在三元的“鲜”供应链背后，必须是不断加快的响应速度，只有“快”才能将三元的“鲜”最终落地，三元藉此才能实现于2010年重返国内乳业市场卓越阵营的战略目标。