ERP能确保企业战略的有效实施吗？

ERP能确保企业战略的有效实施吗？

管理企业要的是实实在在的手段和方法，市场竞争也从来不是管理理念、理论和方案框架的较量，当今的中国企业需要的东西很多，而最基本的末过于能不折不扣地执行经营意图，有效地将战略目标转化为现实的能力。

为了有效地实现企业的目标，众多的企业管理者进行了种种的努力，尝试了不少的方法、技术和工具，但其结果对于大部分的中国企业来讲，是乎得到更多的是隔靴搔痒，意犹未尽的感受。特别是在信息技术越来越广泛地被应用到企业管理实践中的现在，信息化在企业管理实践中扮演什么样的角色，企业管理者需要什么工具才能使管理和经营变得更得心应手，是我们需要冷静思考和研究的，也是本文想探讨和试图明确的内容。

中国企业管理的文化背景

管理企业需要我们深刻地认识企业。

企业首先是一架追逐利润的机器，它因此而来、为此而生，离开了利润企业也就寿终正寝了。同时企业又是一个人的集合体，它源于人，行于人，为了人。作为一个由社会的人所组成的有机体，企业的行为从根本上将取决于它所处的社会文化环境以及由此产生的人们对价值的取向。

管理企业需要管理人，管理人就须了解人，了解人就必须了解决定人行为的价值观，而人的价值观又与社会文化背景密不可分。因此，我们在谈管理前最好先一起来审视一下我们企业的文化背景。

中国企业管理和变革所面对的企业文化背景有如下几方面不可回避的特点：

■在儒家思想的主导下，中国式的管理主张从个人的修身做起，每一个人都要先把自己管好，成为组织中有用的一份子，然后才有资格来从事管理。因此，没有个人修行的管理者将很难形成优秀的团队并实现出色业绩。

■中国人只有依附感，没有普遍性的归属感。从依附感产生归属感，是善于领导的成果也是优秀的团队很重要的氛围。由于中国人随机应变，因时制宜的表现，一旦时过境迁，彼此的互信互赖稍有变化，便很容易由归属感退回到依附感。

■中国人的阴阳文化，认为有阴即有阳，两者虽属矛盾，却可以化解而不必冲突、对立和分裂。中国五千年的历史文化形成了中国人的包容性，表现在求大同的同时尊重并包容少数的小异。但其方式则采取保持既不赞成也不反对的心态来包容一切并在包容中同化一切。因此，中国文化对外来的新管理思想从主观上是不会采取积极开放的方式去接纳和深刻地吸收的。

■若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中国式管理首重道不同，不相为谋；力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，方能够同心协力。因此，对于企业管理者，“搭班子”确是第一要务。

■重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的人伦关系并在这种关系上相互制衡。

■中国式管理的交互主义，秉持"二合一"的态度，将个人主义和集体主义这两种极端的做法，合在一起，形成"在集体中完成个人"的合理主义。

因此，在这样的文化背景下要达成出色的管理业绩，管理者尚需良好地把握员工在社会文化背景下所表现出来的个人价值观的责任和能力。

中国企业的压力和困惑

在过去10年间，商业活动的复杂水平和全球竞争的激烈程度一直在飞快地加剧。供应商、客户和竞争对手现在都在一个密切联系的全球市场经济中运作，这中间充满了商业风险和机会。技术爆炸再加上由客户驱动的产品和服务的生命周期锐减，使得对这些问题进行管理的挑战变得越来越巨大。

在这样一种开放的市场环境中，中国企业的整体能力及运营水平与发达国家企业相比差距巨大。由中国企业评价协会参照瑞士洛桑国际管理学院(IMD)和达沃斯世界经济论坛(WEF)的理论框架和指标体系，选取82个指标对中国最大的1000家工业企业进行的总体竞争力评价，说明了中国企业在世界工业领域所处的不利位置。　　 　　低下的竞争力，却又不得不面对搏杀，中国企业残酷地面临唯一选择：迅速提升自己的竞争能力，否则出局。中国企业的竞争力低，除了整体技术水平以及工业基础落后以外，另一个重要原因是中国企业缺乏适合自己的精细化、平衡化的系统管理方法。

也许中国的绝大部分企业还没有系统严密的战略论证和战略设计过程，但每一个企业都不缺乏战略的思考和经营的目标，因此战略管理的能力至少现在还不是中国企业最严重的或缺。

而在管理的操作层面即业务的过程控制层面，中国企业却有两大严重的或缺：第一是管理人员更系统化的管理技能；第二是充分和高质量的管理信息以及适用的管理工具。

所幸的是，对于这两个严重或缺，我们的企业都或多或少地体会到了其影响对企业生存发展的重要性。为弥补这个缺失，不少企业已经在积极地探索和实践，寻求解决的方案，其间也有了一些令人兴奋的成功案例。但是，对于大部分的中国企业来说却又面临了一个新的困惑，那就是在靠企业自我思考无法排解疑难时，而不得不面对眼花缭乱的管理理念信息，五花八门的各种管理方法、手段的宣传、推荐以及好像一夜间冒出了许多怀揣灵丹妙药能为企业把脉诊病的神医似的企业管理应用系统市场，从而搅得难以正常的思考并做出正确的判断决策。

BPR、管理变革、兼并/重组、ERP、CRM、SCM……；国际五大咨询公司、国际IT服务提供商、国内各类咨询公司……；SAP、***、***、金碟……，太多对企业管理需求响应的应用解决方案使得企业的决策者莫衷一是。

面对这样的困惑和因此多少有些盲目决策实施的管理应用项目以失望和失败告终，企业的管理之路如何走，已成了不少企业决策者痛苦的迷茫。不过如果我们企业的决策者能对自己的企业作一番关于战略和执行的深刻思考，将企业组织从肌体到精髓都明了在胸，然后再做弥补管理或缺的决策，想必将能够正确的判断企业与要达到的目标相配比的真正所需。

因此，我们的企业现在更需要思考，更需要有责任心、有事业心、开放学习型的积极思考。

企业运作管理最基本的通则

企业的所有活动都以其价值为核心。价值的实现需要通过对有明确目标的业务过程进行有效地管理和控制。由战略、管理和运作三个层面的内容所组成的企业业务活动，是通过获得其预期目标的方式而实现企业价值的。

企业战略确定了企业的宗旨和目标；划定了主要的经营领域并确定了企业资源配置的原则。企业经营管理则是为达到战略目标对企业基本活动所进行的计划、组织、协调和控制，它是企业整个运作活动质量、效率的核心和保障。而由产品或服务的直接提供活动如产品研发、采购、生产、销售、服务所构成的企业运作层面，通过物流带动资金流而完成产品在企业内部价值增值的过程，并以顾客支付商品价格而最终实现企业的价值和收益。

企业管理活动无论其处在战略、管理还是运作层面，都可以看作一个包含计划/规划、组织实施、检查分析、调整的循环过程。而对此过程的实施就是所有企业运作管理的最基本的通行原则。

计划阶段要解决目标、必要性和可行性问题；组织实施是执行；检查则是对业务对象针对实施内容所进行的“测量”；“测量”的结果提供了进行调整的信息反馈，根据信息进行控制即形成了管理的运作循环。这个循环将在各个层次上、各个时间点持续不断的进行，并构成企业管理持续改进的基本要素。　 　　实现企业价值，除了ERP我们更需要什么？

对于当前以变化、客户和竞争为特点的经济环境，企业从战略、管理到运作各层次的活动都越来越需要信息技术的支撑。ERP软件成为构建企业信息平台的核心，由于应用意识和应用环境的因素，ERP软件作为主要业务的信息支撑平台，在企业运作中所起的作用还远不够充分。我们经常碰到这样的情况，即在公司内部建立起来的甚至是优秀的ERP系统却丝毫没有给企业带来期望的商业价值。

实施成功的ERP系统能及时提供所有基本的业务数据，我们可以在系统中方便地管理供应商；可以随时获得真实的物料需求量；也可以查询时实的库存数据；下达切实可行的生产计划；并可获得与业务同步的财务信息，但是这些信息却不能直接地反应出所有的业务过程是否正在一步步将战略目标变为现实。而且也很少有人能深入思考如何使用这些可获得的信息，使之与企业的战略计划和经营目标联系在一起，通过这些信息所反应的业务过程特别是收益产生过程的绩效状态与目标间的差异，及时地对过程进行调控并时时证实公司战略的现实性。

管理的过程就是实现受控，管理的目的是保证公司业务的运行结果与战略目标相吻合，从而实现企业的收益和股东的价值。要达到这个目的，企业有效的财务管理和绩效管理手段将成为一个重要的保障。

因此，为将企业富有远见的目标和战略转变为现实，我们更需要一个关注管理执行能力、连贯、平衡和整体的计划和控制系统。这个系统能通过有效而整合地利用一系列主要工具和技术为管理者生成高质量的管理信息，使管理者清晰地知晓所管理的业务过程其绩效与预期目标和战略一致的程度，从而避免在获取竞争优势的竞赛中行动的漫无目的。

中国企业急需适用的管理手段，但我们文化中的消极包容性以及儒家思想对管理者个人修行的要求和依赖，使得再优秀的管理手段都将面临很高的接纳成本，因此，我们在决定要进行企业的管理变革时一定须将人的因素充分地考虑，除了利用20/60/20规律管理人力资源并有效营造变革气氛以外，物色和组建一个有充分活力和学习精神的“内部顾问”团队将是战略执行和核心能力建设的关键。

实现有效战略执行的工具——自愈机制和整合绩效管理系统

如何具体地实现计划和控制系统？

企业在实现自己战略和收益目标的管理活动中，需要利用各种途径和手段来建立和提升核心的业务能力。其中一个最重要的途径是建立企业管理的自愈机制；一个最重要的手段是整合绩效管理系统。

企业的外部环境是多变的，而企业一切的管理内容都是为了满足和适应外部环境的需求和压力。企业内部系统必须是一个对外部敏感和反应快速的闭环系统，它需要建立一个良好的测量和反馈机制以满足对外部环境持续变化的跟随。同时能够将自己通过不断的尝试所培养的处理变化的能力（新技能和新见识）系统化和制度化。企业自愈机制将使企业在外部环境快速变化面前富有弹性和活力。

企业自愈机制可以通过企业管理动力模型来建立。特别是当企业引入管理咨询时，更需要关注通过咨询过程中的知识转移来建立和完善企业管理的自我调节机制。

整合绩效管理（IPM）系统是在ERP实施的基础上，优秀企业所采用的管理工具。它通过理解预期绩效、计划和实施、进展检查、精练行动以及重新确认战略五个管理过程将战略、衡量标准、组织/结构、过程和管理、技术、技巧和能力、奖励和认可、文化和沟通八个组成部分有机的联接在一起。ERP是它实现信息收集、报告、分析和建模的技术手段。

整合绩效管理是用来帮助驱动未来绩效和战略意图实现目标的。它的关键环节包括：

1.理解现有和潜在市场上赢利能力的真正来源

2.通过关键过程有效管理资源

3.将目标和行动联系起来，使各个层面上的员工知道企业对他们的期望以及企业将如何衡量他们的贡献

4.很容易地在合适的地点合适当时间向合适的人提供信息

整合绩效管理将通过IPM实施方法在企业建立起来。

因此，为了打造企业的竞争能力，在实施ERP系统的同时，还必须采用以上两种管理的手段，才能确保企业战略（价值和收益）得到有效地实现。

在当今以快速取胜的经济环境中，先行者将实现明显的竞争优势。