从ERP的实施困境看中国管理软件的出路

从ERP的实施困境看中国管理软件的出路

网络泡沫破灭后，资本市场大撤退，整个IT产业处于自救状态中，迫使整个IT企业从客户那里获得生存的价值，于是为企业和机构信息化成为IT产业的“诺亚方舟”，其中企业信息化在全球蔚然成风。的确，随着信息化在整个社会的深入，信息技术对企业管理的影响越来越明显，相应地，大量企业正在采用各种管理软件和系统，并期望通过信息技术的利用来提供生产效率，节约成本和增强在行业的竞争力，于是大量的管理软件（如ERP?CRM?SCM等）应运而生，并形成了一个庞大的产业。从理论上分析，这些管理软件和应用系统可以重组企业价值链、节约资源、及时反映、提供更好的客户服务等，应该可以给企业带来非常高的效益，甚至会产生立竿见影的效果。但是事与愿违，普遍的现象是信息化项目的高失败率，这引起了业界高度的重视。笔者本文试图以ERP为例进行深入分析。

ERP高失败率的现象应引起高度重视

ERP的高失败率已是业内公开秘密。来自国外众多研究机构的数据表明：全球的ERP实施失败率一直高达70％以上，约有50％的项目半途而废。虽然历经几年的实践努力，但这种失败率仍然维持在高位状态。这种全球的通病在中国变得更明显，甚至坊间一度流传 “ERP的100％失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。一些ERP项目失败引发的官司更是闹得沸沸扬扬。究竟是什么原因造成了ERP的高失败率呢？从目前的舆论分析来看，归纳起来可分为以下几个层面：

1、服务供应商本身的问题：通常认为提供服务商的整体素质较差，自身执行能力，特别是咨询能力不强；对客户企业情况了解不够，生搬硬套解决方案，不能提供企业的真正的需求，后续维护不到位等；2、客户自身的问题：通常企业准备不足；管理不到位，自身素质不高，对ERP了解不充分等；3、外来软件水土不服的问题：现在有些ERP通常是采用进口的软件系统，如引进外来软件不能适应本土的企业管理实情，甚至连汉化都没不好；4、双方在项目执行中合作不力的问题：合作中常常由于理念和了解不够而引发各种冲突；5、其他问题需求：如外部环境的制约，行业不规范等。

这种高失败率让许多企业管理者左右为难——搞信息化，面临巨大的风险，甚至可能损害企业的发展。同时许多企业管理者都明白，信息化是企业的必由之路，不搞肯定不行，结果常常出现了“高风险的IT冒险”。因此有人形容为“IT的泥潭”和“企业的噩梦”。原本双赢（看好和充满信心）的信息化项目，到头来落下了双输的残局。

ERP高失败率的深层原因

为什么看起来很美的事情却往往陷入了两难的境地呢？除了前面所说的那些表层性原因，究竟有没有深层因素，从根本上注定了ERP的普遍高失败率呢？

笔者认为，导致ERP高失败率的根本原因在于管理思想上的失败。由于思想上的失败，导致了开发软件上的失败，既而导致了项目实施上的必然失败。所以说，从一开始，管理思想的失败，决定了它结果的高失败率，而且这种失败率的增加还由于信息化导致目前企业组织、流程和功能迅速变化而更趋明显。因此从个案来看，ERP项目的失败只是偶然性，但是从理论上它具有必然性。需要申明的是，这里所说的管理思想上的失败，不在于它的理论不科学，它的方法上错误，以及在选择软件开发工具和应用方法上出问题。

ERP管理思想的失败，根源在于这些软件开发商还试图用信息技术的手段来优化和完善工业时代下的企业管理形态。而忽视了企业管理形态正在急剧向信息时代企业管理形态演进。事实上，目前许多ERP项目的确是试图规范和优化客户的精确管理，并期望以此来提高工作效率，结果反而固化了客户企业原有的组织结构，束缚了企业组织的演进。其实，管理形式的核心思想是以结构来规范流程，前提条件是业务流程是基本规范的和稳定的。但是如果业务流程经常发生很大变动的话，ERP就无法使用了。这一点在国外企业众多的实践已经表现出来，那些变动剧烈的行业和组织变化迅速的企业，ERP的失败率往往比较高。

这也可以从一定程度上解释为什么中国ERP的失败率更高些。目前，中国经济正在处于急剧得转型和发展中，企业的组织、业务和管理几乎无时不处于变动状态。有研究表明：我国目前正处于组织变化迅速的年代，几乎所有企业在三年内组织结构发生过一次较大的调整，而10年以上的企业的几乎所有组织和功能都发生过变动。特别是那些高速成长的企业和产权发生变化的企业，组织变化更为激烈，不少企业一年一变。这种组织结构的频繁变动，对ERP定型的、规范的、严格的结构性管理是一个极大的挑战，也必然增加了实施后的维护难度和成本。

新的管理软件构架模式

其实有些企业管理软件开发商已经感觉到这一点，目前ERP的可灵活变化的程度已经不能适应企业组织结构的变化程度。于是提出了开放式ERP、ERP2和EAS（企业应用软件组件）等新思想来试图局部解决这些难题。

但必须深入思考的一个新问题是：在中国目前的情况下，究竟应该开发什么样的管理软件呢？笔者认为一个基本的要求是：管理软件必须灵活适应企业的管理变化（包括对组织、资源、产业领域和企业结构）。只有首先适应企业的变化，才能真正谈得上优化企业管理和提升管理效率。而不能像ERP那样希望规范和固化企业组织与流程来提高效率。

彻底的解决办法必须建立新思想。企业建模理论和业务组件理论相结合可能是一种比较好的途径。它的核心思想是：跨越平台、按需建构、因变而变。也就是说，按照这种模式的企业信息化可以跨越各种技术平台障碍，整合原有的和将来的各种信息化资源，在业务构建时，可以让企业管理者主导式参与构建，并根据企业组织的变化而灵活调整。这样企业信息化管理系统就成为企业管理者可以掌控的助手，而不是诱导企业组织混乱和固化结构的势力。 　　企业建模理论和业务组件理论相结合的最大优点是：充分尊重企业现状，可以按照企业现有的模型来建构信息化管理系统，并能够灵活适合企业组织和管理的变化；在项目实施过程中，以业务流程设计企业管理，逐渐优化管理而不是追求一步到位，这样可以减少实施风险。它改变过去由技术（软件）主导企业信息化的思想，而是通过企业管理者根据实际情况自主设计自己的管理模式。从技术开发和项目实施角度来看，可以真正提升软件的开发、发布和维护效率，实现企业信息化过程中的用户参与、快速开发、快速应用、灵活调整，大幅度提升管理系统实施和应用的成功率及投入产出比。而集成业务管理系统，从功效来看，可以帮助对客户进行团队协作、业务处理、流程控制、决策分析、商务智能、业务重组提供全面支持，帮助企业成为高效协作的整体，满足管理个性化和持续完善的要求。据笔者了解这种新一代管理软件的开发应用模式即业务基础平台已在技术和市场中取得了突破，有资料透露，业务基础平台领域的领先厂商JUSTEP公司的产品已经进入十多个行业，并被多个国家和省部级重点项目选为基础开发平台，如红河卷烟厂集成ERP系统、上海公安刑侦案事件系统等，都获得了巨大成功。

因此，用企业建模工具来开发管理软件，用集成业务平台来运行企业的管理系统，既解决了系统平台的通用性问题，又解决企业管理的个性化问题，并适应企业的实时变化。对于应用软件开发商来说，摆脱对底层技术和源代码的依赖，启用业务基础件平台来进行开发、灵活建构和维护客户的管理结构，这可能是我国管理软件未来之路。