10年时间，作为离散型制造业的企业，红光锅炉从两台计算机、简单CAD设计起步，发展成为16家企业的财务、物料、信息流全部统一的集团型企业。连不得不进行的管理变革，都很好地保护了全体员工的利益，让每个人都最大程度地发挥了自己的作用。这就是信息化的力量。
2003年4月18日，一个细雨绵绵的早晨，我们一行人在黑龙江省制造业信息化专家组副组长郭玉森的带领下，来到了地处哈尔滨郊区的哈尔滨红光锅炉集团。一路 英斯泰克成功建设***ERP-U8
10年时间，作为离散型制造业的企业，红光锅炉从两台计算机、简单CAD设计起步，发展成为16家企业的财务、物料、信息流全部统一的集团型企业。连不得不进行的管理变革，都很好地保护了全体员工的利益，让每个人都最大程度地发挥了自己的作用。这就是信息化的力量。
2003年4月18日，一个细雨绵绵的早晨，我们一行人在黑龙江省制造业信息化专家组副组长郭玉森的带领下，来到了地处哈尔滨郊区的哈尔滨红光锅炉集团。一路上，郭玉森这样向我们推荐："红光锅炉是东北地区离散型制造业企业信息化的典型。"接待我们的是红光锅炉信息办主任杨智。
一次CAD设计引发
红光锅炉集团于1954年建厂，经过近50年的发展，从一个镇办企业发展成为一家由哈尔滨红光锅炉总厂、哈尔滨换热器厂、哈尔滨给水设备制造厂、哈尔滨锅炉辅机制造厂、红光恒新锅炉有限责任公司、红光铸铁锅炉厂等16个子公司（分厂）组成的专业制造B级锅炉和Ⅰ、Ⅱ类压力容器的国家定点骨干企业，是一家典型的离散型制造企业。
说起红光锅炉的信息化，最早可以追溯到1993年。当时，红光锅炉厂为了实施办公自动化购进了两台计算机。但厂里会使用计算机的人寥寥无几。大多数时候，这两台上万元买来的"宝贝"都处于闲置状态。偶尔使用，也只是打打字而已。
而此时，一位刚进厂不久的大学生，却对这两台宝贝产生了极大的兴趣，并尝试在计算机上进行CAD图形设计，把厂里以往的设计图输入计算机。一开始，不少人对此并不理解。没曾想，恰恰是这位大学生让红光锅炉第一次认识到了信息化的威力。
红光锅炉信息化系统包括销售管理、资源管理、库房管理、财务管理、设计管理、生产管理和质量管理七大部分。整个系统将以生产管理为核心，以销售管理、财务管理、设计管理、质量管理为支持，整合库房和企业的各方面资源，构筑一套完整统一的信息化管理系统，从根本上改变原有的手工管理、分散管理的模式。
一次，销售部在与客户进行业务洽谈的过程中，客户提出要对产品部分功能了和外形进行修改，并且要求设计部五天内交出修改后的设计图。这一下可把设计部难住了。当时的设计图全部是采用的手工绘制。修改图纸实际上就是重画，最少也要十五六天。五天时间，就是不吃、不喝、不睡也完不成。
眼见到手的单子就要飞了，没想到那位大学生却主动承担下了这项任务。面对人们怀疑的目光，大学生底气十足：用CAD来修改，几个小时就能完成，哪儿用得了五天？
设计图按时拿了出来。订单保住了，全厂上下轰动了。从来也没想到四四方方的计算机居然这么有用。在资金并不宽裕的情况下，红光锅炉下决心又进了几台计算机，全部充实到设计部。同时，在设计部逐步推行CAD设计。
经过几年的发展，红光锅炉集团先后购进各类计算机70余台，并初步建立了企业局域网平台。同时在计算机辅助管理方面，集团的财务管理使用***的财务管理软件，取得了较好的应用效果。
形势催人变
然而，随着企业的不断发展和信息化不断的深入，红光锅炉渐渐感到，尽管各部门都在逐步建立网络体系，但各部门之间的信息交换与共享不畅，形成了一个个信息孤岛，给企业的进一步发展造成了很大障碍。
红光锅炉集团属于典型离散性制造企业，企业经营不存在生产的瓶颈，主要瓶颈都是产生在设计环节，产品受市场和客户需求的影响很大，大都需要进行个性化设计和定制，因此，不能提前进行生产。另一方面，市场对产品供货周期的要求有越来越高，给企业的生产也带来了很大的压力。
目前，国内锅炉制造企业大约有上千家。这些企业大致可分为三类：第一类是提供电站锅炉生产的大型锅炉制造企业，这类企业生产的都是压力容器在200吨以上的锅炉；第二类是中小型工业锅炉制造企业，这类企业生产的锅炉压力容器通常都在60吨以下；第三类则是4吨以下的小锅炉。而目前锅炉行业的绝大多数市场都集中在第二类上，厂商也大多集中在这个领域。据统计，仅哈尔滨一个市就有类似的锅炉厂几十家。而红光锅炉就身在其中。
面对同行竞争的压力和客户需求的不断提高，能否进一步提高效率、降低成本已经成为红光锅炉下一步发展的关键。为此，红光锅炉集团领导决定，进一步提高企业的信息化水平，使企业的管理能够再上一个新台阶。
专家支持方案出台
经过一番考察，红光锅炉最后决定采用***公司的***ERP-U8软件。然而，在项目进入调研阶段后，***实施顾问发现，单凭ERP软件很难覆盖企业管理的方方面面，到头来很可能难以达到预期的效果。出于对用户负责的态度，他们特地请来了有着十几年信息化经验的郭玉森，担任红光实施***ERP-U8项目监理，为红光锅炉信息化进行指导。
对红光锅炉当前内部管理模式和信息化基础进行分析后，郭玉森认为，红光锅炉在财务和产品设计方面已经具备了一定的信息化基础，但是，财务管理各分厂都有自己的一套账目，很难进行统一的管理；而CAD设计也仅仅停留在二维图形，对于锅炉这样外形、结构复杂的产品，这样的图形已远远不够了；另外，红光锅炉在销售管理、设备、人力资源、能源管理等方面的信息化基础很差。要想彻底解决，必须进行整体规划，制定一个切实可行的、适合离散型制造企业特点的、多元技术集成的整体解决方案。
专家的意见得到了红光锅炉总经理徐在山和杨智以及哈尔滨***公司的全力支持。并很快成立了以郭玉森为总顾问、徐在山和哈尔滨***公司总经理刘智勇为首的项目委员会。同时还委任杨智和***公司实施部经理宋健等人作为项目总协调，共同组成了红光锅炉信息化项目组。
在项目组成员的共同努力下，一个完整的典型离散型制造业多元技术集成的信息化系统功能结构图出炉了。整个系统将以生产管理为核心，以销售管理、财务管理、设计管理、质量管理为支持，整合库房和企业的各方面资源，构筑一套完整统一的信息化管理系统，从根本上改变原有的手工管理、分散管理的模式。
***搭台三软唱戏
由于项目工程浩大，考虑到实施的安全性和企业资金投入的合理性，郭玉森在方案实施初期就提出了"整体规划、分步实施"的项目实施方案。第一阶段将主要实施***ERP--U8中的部分功能，其中主要包括了系统管理、EAI、报价管理、销售订单、出货管理、销售分析、库存管理、采购管理、设备管理（开发）、能源管理（开发）、人力管理（开发），以及财务的应收账款、应付账款、会计介面、成本会计、材料核算、总账等功能。
此外，考虑到设计部的实际情况，郭玉森还建议在***ERP-U8软件的平台上，与其他软件公司合作，对CAD进行从二维设计到三维设计的升级。
经过一番调研、谈判，武汉开目公司的CAD、CAPP、EDM（工程数据管理软件）和北航海尔的3D实体造型设计软件，被纳入了项目的系统建设中。从而形成以***ERP-U8系统为基础，以三家软件公司产品整合为应用的新型合作服务模式。
信息化与股份制改造双管齐下
正在这时，红光锅炉又面临着另一个重大企业管理转变--股份制改造。孰先？孰后？孰重？孰轻？徐在山面临着选择。经过反复论证，徐在山大胆作出了两项工作并行、双管齐下的决定。从后来的结果来看，这一步不仅走对了，而且，在股份制改造的过程中，新的信息化系统还发挥了十分重要的作用。
股份制改造，很多老职工都面临新的选择，如何妥善安置这些为红光奉献了一生的功臣们，同时又能够不断吸入新鲜血液成为企业领导者们最为伤脑筋的事情。没想到信息化解决了这个问题。
在股份制改造过程中，统计人员信息是一项十分重要的工作。几十年的老厂，近千名员工，按照传统的操作方法在短时间内一下子准确地统计出来，具有相当大的难度。通过信息化不仅提高了工作效率，减少了重复劳动，同时也使准确率大大提高。同时，通过股份制改造，也为企业信息化的进一步深化打下了基础。
此外，信息化还为企业的计划、销售、库房管理、财务管理等一系列工作带来了明显的效果。
90吨锅炉订单
一直以来，红光锅炉集团生产的锅炉都集中在10吨到65吨之间，其中最常用的是20吨。对于60吨以上的锅炉，由于其设计、生产相对比较复杂，红光往往很难涉足。但在不久前的一次招标中，红光锅炉设计部采用最新的三维CAD软件对产品进行了设计，不仅很快拿出了产品设计图，而且通过可任意变换角度的三维图形，有效地解决了锅炉零配件设计中常常遇到的多层次、多角度所带来的图形表现难的问题。这不仅提高了设计的精确度和成功率，同时也使客户能够更加直观地了解自己所需的产品。
在上三维设计软件前，很多设计人员对三维图形设计的作用并不了解。他们认为，凭着自己多年的经验和二维CAD软件的帮助，就足够完成设计了。刚开始，三维图形的设计人员每完成一项设计，都要苦口婆心地求着别人，将二维图形与三维图形进行对照。
经过多次对照，人们开始觉得，三维图形设计的确精确度很高，在非平面端口的连接处，它能够很精确地确定其尺寸和连接状态。特别是通过三维图形设计拿下厂里第一台90吨锅炉订单后，人们开始主动找到三维图形的设计师，将自己的二维图形与三维图形进行比照，以确认设计图的准确性。
杨智不无感慨地说：如今有了三维图形设计，我们就有信心向60～200吨级的锅炉领域冲击了。目前，这个等级的锅炉还基本上是一片空白，如果能够抢先占领这块市场的话，对于企业今后的发展无疑具有十分重要的意义。
虚拟财务收拢
8大账户
哈尔滨红光锅炉集团下辖着16个子公司。由于企业经营的需要，这些子公司都有各自的财务，统计下来，光是比较大的账户就有8个，各账户之间信息交换和共享存在着瓶颈,这给集团财务的统一管理带来了很大障碍。
为了解决这一问题，项目组在***ERP-U8软件平台上，为红光集团建立了一个统一的虚拟财务账户。在这个统一的财务账户中，为其定制了固定资产、工资管理、报表管理、成本计划管理、票据现金、应收管理、应付管理、成本核算等功能模块。通过虚拟账户使各分公司的八大账户统一到了集团的财务管理之中。同时，又使其在实际经营中能够保持相对的独立性。
库房改领为送
库房管理一直是红光锅炉的"老大难"问题。由于红光锅炉下属的分公司很多，每个公司都建立了自己的库房，每个库房麻雀虽小，却是五脏俱全。时间一长，库存积压数量就变得十分庞大，重复采购的现象屡见不鲜。原材料、成品库存不仅占用企业流动资金，而且严重影响企业生产成本。
仓库管理人员也在不断增多。由于长期以来缺乏对于物品的分类管理，企业每月仓库盘点往往出现物品数量和账目不符，更为重要的是库存中很多属于周转慢的积压物品。
实施***ERP－U8软件系统以后，各分公司对库房进行了全面清理、整顿。库存物品进行了分类整理，并集中到总厂，建立了统一的库房。整个仓库管理井井有条，物品摆放有序合理，企业库存总量大幅度降低。
与此同时，集团还对库房人员进行了相应的调整，定岗定责。同时在材料领购方面也进行了改制，由原来的到库房领料，变成有专门人员送料上岗。将库房整顿后多出来的员工，组成一个专门的配送小组，根据各工位的领料计划，负责每天送料上门。这样一来不仅解决的这些员工的去向问题，同时也大大提高了各生产单位员工的工作积极性，使他们享受到了相应的服务。
信息化之果
信息化给红光锅炉带来的成果还不仅于此。据杨智介绍，信息化同时还提高了员工的现代化管理意识。而且，由于信息可以共享，可做到市场销售、生产计划、采购、质量管理等部门的协调工作，减少了部门间的摩擦，提高了企业对市场的反应能力。同时，由于采用历史成本价格的管理和比较采购的管理，企业采购成本降低了不少。
采用计算机管理后，各部门的报表可以在月底完成。更为重要的是，企业可以根据需要随时按照要求形成报表，及时为企业决策者提供科学的决策依据。
另外，强大的数据汇总和分析功能，使高层领导者可以从原始的、零散的数据中获得有价值的管理数据。实施ERP以后，管理者对企业控制和掌握的能力显著增强，对企业具体运营状况一清二楚。比如可以随时了解计划的执行、生产进度、市场销售、库存、采购进度等。因此企业高层管理者在整合调动资源的过程中，心中有数，提高了决策的水平。
在谈到下一步的计划时，杨智表示："目前、生产管理和质量管理还没有实现信息化。下一步我们将与哈尔滨***一道，继续完成***ERP－U8软件中的其他功能，比如产销排程、需求规划、粗能力计划、物料清单、生产订单、委外管理、车间管理、质量管理、产能管理等。另外根据专家的建议，我们还将再上一套模拟报价体系，这主要是为了提高销售部门价格核算能力，以便更好地应对未来的市场竞争。"
点评
红光锅炉集团是一家典型的离散型制造企业，可以说，它的信息化可以作为离散型制造业的成功典范来推广。我认为，红光锅炉信息化有几点是值得借鉴的：
首先，企业信息化是一个长期的系统工程，尤其对那些管理模式陈旧的传统制造业来说，更不是一朝一夕就能实现的。因此，在实施信息化之初，一定要有总体方案规划。在制定方案规划过程中，最好能够聘请一些信息化的专家作顾问；借助他们的经验和知识，为方案把好方向。红光锅炉集团的信息化之所以能够在这么短的时间内，就取得这么多的明显效果，正是因为他们在整体规划和专家的指导下，能够有的放矢开展工作。 2003年3月3日，经过全面、充分的接触和考察，北京英斯泰克视频技术有限公司与***软件股份有限公司正式签订了在企业全面实施***ERP-U8的协议。 2003年5月1日，英斯泰克***ERP-U8项目组克服"非典"的不利影响，完成了业务流程重组、系统与流程匹配、库存清理等系列工作，正式上线运行。 2003年9月8日，六个月零六天的努力与执著得到了见证：英斯泰克***ERP-U8系统成功验收！ 努力、困惑、疲惫、拼搏都是这段艰苦的日子里重点的字眼，而成功与点化才更能诠释和提炼***ERP-U8在英斯泰克的成功实施和应用。这六个月，对英斯泰克和***ERP-U8都将是具有典型意义的成功苦旅！
新管理的起点
北京英斯泰克视频技术有限公司（以下简称英斯泰克）创建于1991年,注册资金10800万元，是一家主要从事广播电影电视专业系统集成、设备制造，并代理AVID、Thomson、SONY等许多国际知名公司的产品，为广播电影电视、卫星通信行业提供全方位的高技术的系统解决方案，是优异高新技术企业。 英斯泰克以生产广电系统应用的电视台导演厅、演播室的机柜、机架开始起步。优异的产品质量和准确的市场定位，使得英斯泰克在短时间内迅速占领了市场先机，企业得到了快速发展，在业内形成极高的品牌效应。 1997年，电视转播车改装业务这一高端产品进入了英斯泰克的视野。这一市场拥有巨大的想像空间。此前国内该类产品全部依赖进口，采购成本高，维修等服务不便利。英斯泰克看准着一商机，迅速收购了一些技术含量高的汽车改装厂，吸纳了一大批经验丰富的技术人员。从此，掌握高端技术、拥有专业人员的英斯泰克在转战电视转播车的战场上势如破竹，在很短的时间内，迅速成为国内电视转播车市场的领先者。稳定这一市场后，英斯泰克又将触角伸向了电信行业中的通信车，如今国内中国移动、中国联通都成为了英斯泰克通信车的客户。此外，公安系统的指挥车、大型的生活用车都成为英斯泰克新的拓展领域。 如今的英斯泰克已经建立了覆盖中国大陆的销售网络并辐射到东南亚地区，拥有以中央电视台为代表的，包括电影、电视台、国家机关、军队、厂矿企业、科研院所、影视广告、院校等3000多家稳定的并不断扩大的用户群体，在同业中享有很高的知名度和影响力。 2003年，一路狂飚的英斯泰克面临着更为广阔的发展机遇。2008年的奥运会，是各国媒体强争新闻阵地的战场，广电传输设备将面临前所未有的广阔市场；中央电视台、北京电视台的迁址也使英斯泰克的市场空间进一步扩大。面对着日益增长的市场和不断扩大的生产规模，英斯泰克高层的一个想法越来越明晰：要将高速的发展进行到底，就必须在企业内部形成高明的管理理念，适应日趋激烈的竞争。 如何将企业过去10年中积累的经验和思路提炼为企业制度、凝固为企业财富，成为英斯泰克市场拓展后的第一要务。 "上ERP！"财务总监鲍隽的观点非常鲜明，"不管你做什么样的管理，基础数据是首先要解决的问题。"
确立以ERP作为管理战略的第一场战役后，英斯泰克迅速与国内最大的管理软件厂商***软件股份有限公司达成协议：在企业全面应用***ERP-U8。
春天里的牵手
2003年的春天是个名副其实的多事之春，战争、疫病……人们有几分慌乱，夹杂着几许无助。而英斯泰克视频技术有限公司与***公司则像两个世外桃源里辛勤耕作的农人。把所有的精力全部倾注在了ERP建设的这块希望的田野上来。 英斯泰克与***项目实施人员共同进行了项目调研，包含了生产模式、生产环节、库存管理、物料需求等诸多方面。根据企业的自身特点，项目组决定应用总帐、报表、应收应付、工资管理、固定资产、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、物料需求计划、财务web、业务web、资金管理、成本核算、合并报表、财务分析、管理驾驶舱等模块，内容涉及了企业运作流程的各个部分。
***实施小组发现，在英斯泰克的三大主要业务中，以电视转播车为主的改装车生产占到了公司业务的80%以上，生产全部都是以订单形式运作的，而且由于用户的需求不同，对产品的要求也不一样。这也正是改装车行业中一个比较鲜明的特点。不同的产品就要涉及到不同的物料需求、不同的生产流程、不同的设计指标。比如说两辆车辆选择的底盘不一样，就会导致车箱体和里面设备制作方案的不同。与此同时，可能在产品最初设计拿到真正生产流程中时，客户还可能对产品设计进行 一些改动，而任何一个细小的改动又都牵动众多环节与之适应。 在库存方面，英斯泰克一辆特种车就要用到三万多个零件，而每一个零件都需要很多环节才能到达生产第一线。而公司有18个系列100多种产品，因此库房的管理、物料的供应是一个瓶颈。
蛰伏的日子
五月是非典肆虐最为严重的时候，英斯泰克的***ERP-U8系统进入了实施阶段。最初的设计方案在实施过程中一步步完善。在北京昌平英斯泰克的厂区里，一场攻关战役打得正酣，提前来到了蛰伏的季节，在煎熬里积蓄成熟的力量！ 系统实施的过程中物料采购、制作流程、设计指标等几个问题纠集比较多，给系统设置一度造成了一些困惑。几个环节粘连多、不好梳理。订单管理、生产排期、原材料采购等方面的要求都非常高。 按照***ERP-U8的规范，每一种产品都应该做一个标准产品结构，包含这一产品的设计、原材料、流程等全部信息。但在单件定制化生产的企业中，这一产品结构几乎不可能实现。产品结构与ERP系统产生了明显冲突。实施双方都遇到了新的困难。 经过与***实施小组长时间的讨论，英斯泰克最后决定：抛弃产品结构的概念，启用全新的项目管理制度。在项目管理下，每一个订单就是一个项目号，这一项目号贯穿这一订单的始终，从协议签订开始，项目号就跟踪产品设计、原材料采购、生产组装、成品交付、售后服务等全过程。 有了项目管理制度，英斯泰克能够通过***ERP-U8对材料采购进行准确、严格的管理，有效地控制住了无订单采购。资源得到了合理的配置。同时，基于对前期大量数据的分析，设计部门通过***ERP-U8对比以前物料的使用情况，可以相当准确地为每一个订单进行用料预测，然后再通过系统来提示材料采购，从而有效地将订单采购管理起来。节约了资金，降低了成本。 过去由于产品结构不明晰，各个部门、各个环节出现的各种问题都需要公司总调度室来协调解决。这样一来，总调度室几乎成了各个部门的后勤，就象一名救火队员，到处救险，发挥不出整体调控的作用。通过项目管理概念的引入，在ERP系统中，总调的功能得以整合，能够发挥监控和整合的功能，从一名忙碌的救火队员变成了一名合格的指挥官。 本来常规45天就能够基本完成的ERP系统建设在英斯泰克却用去了整整半年，不是项目成员能力不够、不是项目组成员拖拉，是英斯泰克项目组成员对细节的近乎苛刻的要求，这不仅体现了英斯泰克公司在实施ERP方案时的自身特殊性，更体现了实施双方一丝不苟的敬业精神。要做就要做的完美是项目组的唯一标准。事实也证明正是这种"苛刻"的态度使系统成功、有效的建立。 比如在系统建立前对库房的盘点中，发现了一些材料是账目中没有的，数量还不在少数。那究竟这些帐外库存是怎么形成的呢？让项目组着实困惑了很久，事实上在很多生产企业中帐外库存是一个比较普遍存在的现象。在盘点中直接纳入是一种比较省时省力的办法，但是项目组没有这么做，本着对客户负责的一贯态度，经过大家仔细的分析，原来英斯泰克在过去进行原材料采购时，有时会出现这样的情况，采购一个设备，但设备是被打包出售的，结果采购回来的物料只被用了一部分，剩下的部分则成了这些神龙见首不见尾的账外库存。那究竟该如何解决这个问题呢？经过反复磋商，备件库作为一个特有库存在英斯泰克建立起来，在做备件库之前，英斯泰克对这些零部件进行了全面盘点。他们发现有近百万元的帐外资产，都是这么拆下来的。其中物料不带成本带数量，管数量不管价值。当下次生产用到这两个部件的时候，直接放到该项目中作为成本核算。在项目实施设计中像这样的细节问题，又岂止是备件库一个？这些细节都涉及公司的利润，从细节挖出很多利润点。所以鲍隽强调，前期业务流程的优化一定要做足，通过上ERP系统，把整个公司都梳理一遍。
秋日里的思考
9月9日，英斯泰克***ERP-U8软件系统成功通过验收。 目前，***ERP-U8已经为英斯泰克实现了基础资料的编码化、规范化和一元化，财务业务处理一体化，信息共享，业务协同处理，从而为企业的现代化管理打下了基础。但是谈到***ERP-U8实施带来的最大变化，鲍隽认为是思维方式的转变，大家开始积极地为公司利润着想。大部分的企业建立ERP系统之后，渐渐都把这套功能强大的管理软件当成了一个简单的财务软件，或者是手工管理的替代品。"这既是应用企业的失败，也是ERP厂商的失败。"
ERP的体现是一个软件，而实质上是理念是管理。 英斯泰克高层将ERP看作是公司管理结构重造的一个基础平台，在这个基础上，他们将开发报价系统、完善绩效管理体系、实行供应商准入制度、优化公司组织结构，甚至将上下游厂商都纳入自己的流程来进行规范。将这一系统的功能不断升华，为己所用。 "这就是将ERP功能挖掘充分的好处。"鲍隽对***ERP-U8提供的强大功能很满意，"有了ERP，你就可以在其上搭建很多东西，实现你的管理思想。"
伯乐的点化
文中我们更多地讲述了英斯泰克在应用***ERP-U8的过程、感受和思考。反观此次项目的实施，英斯泰克是不是仅仅是***ERP-U8新增的一个客户这样简单呢？ 事实上，***公司同样从英斯泰克项目的实施中，找到***ERP-U8与企业特点有机融合的新途径，进一步挖掘了产品自身的价值及改进的方向。在客户的需求中找到了新的改进目标，这正是***实施负责人许彦涛认为英斯泰克最具价值的一点。正是客户准确的认识、严格的要求，***ERP-U8在与企业的不断结合中提升了产品价值。
9月8日，在英斯泰克位于昌平的新厂区，外聘专家、英斯泰克ERP小组、***项目组举杯共庆：***ERP-U8在英斯泰克成功验收。这时候，几天前成功通过验收的山西电视台电视转播车，正在山西进行紧张的转播工作。 而且，在信息化建设中，不能只做局部而不做整体，那样很难达到预期的效果。当然，在实际操作中可以采用"整体规划、分步实施"的办法，逐步来实现。
另外，在对信息化实施软件商的选择方面，最好能够选择那些产品技术全面、实施经验丰富、开发能力强、服务口碑好的公司。这对于企业信息化建设和今后的不断升级是一个重要的保障。
最后，选择服务商也不一定要一棵树上吊死，可以采用灵活多变的合作方式和服务模式，像本案中***所采用的三方联合的方式，就是一个很好的模式。
