行业信息化：啤酒业拒绝ERP泡沫

行业信息化：啤酒业拒绝ERP泡沫

把珠江啤酒的企业信息化模式称为“扁平”模式，把燕京啤酒的企业信息化模式称为“订制开发”模式。

自1998年以来，中国啤酒行业烽烟四起，几大国产品牌在中国啤酒消费市场的版图上加紧跑  马圈地。但是，由于啤酒是一种对新鲜程度要求较高的酒类，产品的存放时间和条件直接影响到其口味和品质。因此，在跑马圈地之后，国内的啤酒企业也开始意识到，要提高“新鲜度管理”就需要通过信息技术，建立一套完善的反应灵敏的“神经系统”。所以，企业信息化成为啤酒大战中的另一个战场。不过，有关专家认为，国内400余家啤酒企业中，名列前20强的啤酒企业才有基础谈信息化。

调查了啤酒行业两家企业实施信息化建设的情况，一家是广州珠江啤酒集团有限公司，一家是北京燕京啤酒股份有限公司。两家企业的产品虽然都是啤酒，但在信息化解决方案上却迥然不同。

珠江啤酒的扁平模式将企业原来的管理金字塔体系彻底打破成一条扁平的管理流水线，实现了信息资源共享，有效堵塞了管理漏洞，但是，由于珠江啤酒的信息化建设在国内同行业中属于第一家实施ERP的企业，没有任何经验可借鉴，在信息化实施过程中不惜全部重组业务流程以适应企业信息化，企业所有业务流程都围着ERP转，因而走了不少弯路，却为其他同行提供了宝贵经验。

相比之下，燕京啤酒的订制开发模式则是根据企业自身的管理哲学量身定做的信息化解决方案，是企业结束粗放式管理进入精细化管理的开端。没有盲目上马ERP，企业业务流程也没有完全围绕ERP转，而是将企业良好的管理经验与信息化管理中的先进管理方法有机结合，取长补短。

中国信息化专家委员会副主任王汝林教授表示，在当前的信息化方案中，内容相近，方案照搬，克隆的现象十分严重。这种现象的发展和蔓延，影响了中国企业信息化建设风格的多样化和个性化，没有很好地突出不同的行业和不同企业的特点。燕京啤酒与珠江啤酒在信息化建设中采取迥然不同的模式，打破了同行业中某种固有的模式和格局，具有创新性。尤其是燕京啤酒的逆向思维方式，突破了信息化人才必须全是高端人才的思维定式，开创了信息化项目走出神坛，朝着平民化、大众化方向发展的新模式和新思路。王汝林教授表示，企业实施ERP，必须把企业的需要吃透，要清楚自己需要的是什么，ERP只是一种工具，一种形式，没有ERP照样会出现另一种现代技术来帮助企业提升竞争力。

业内人士认为，啤酒行业的特点决定了其具有很强的地域性，因此，啤酒企业的兴旺很大程度上取决于对本地市场的把握。另外，由于啤酒销售的季节性很强，在淡季会出现供过于求的现象，在旺季又往往会出现脱销的情况。这一行业的特殊性决定了燕京啤酒管理系统中的很多需求与标准软件的功能相去甚远，而且没有相应的软件可以比照，只能独立进行二次开发。这就是为什么吃螃蟹的珠江啤酒会两次上线，涉及5家咨询公司的不易，而在有了珠江啤酒经验的参照下，燕京啤酒坚持走订制开发模式的关键。

燕京啤酒：逆向思维推动信息化

订制开发模式是根据企业自身的管理哲学量身定做的信息化解决方案，是企业结束粗放式管理进入精细化管理的开端。

作为中国三大啤酒名牌之一，燕京啤酒执中国啤酒业之一方牛耳。2004年，燕京啤酒产销量285万吨，同比增长32%，创下了连续9年全国产销量排前的记录，而在企业信息化建设方面，燕京啤酒亦连续两年荣获“中国企业信息化500强”的殊荣。

从1980年建厂，年生产能力不足1万吨的啤酒厂，到1993年组建集团，发展到现在拥有有形资产88亿元，品牌无形资产101.79亿元，员工23500人，占地289万平方米，拥有控股子公司(厂)24个的集团企业。燕京啤酒的信息化建设经历了漫长的过程，1991年燕京啤酒实现了财务电算化，1997年甩掉手工记账，1999年与***公司合作开发销售管理系统，将财务系统和销售系统对接，实现燕京集团财务业务的一体化管理，2002年5月，燕京再度联手***共同实施包括财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等在内的燕京啤酒整体管理系统，到如今在24个分厂全面推行ERP，历时10余年。

需求驱动信息化

"燕京的信息化建设完全是建立在企业需求的基础之上的，因为从根本上讲，信息化是实现管理目标的工具。而管理目标是分阶段的，所以工具也应该分阶段配备——跟企业管理相适应的东西才是最好的。”谈到信息化建设的出发点时，燕京啤酒信息中心主任谢广军这样说。

1995年，一家国外ERP软件供应商找到燕京啤酒，希望合作。在几次接触后，燕京啤酒还是婉言拒绝了ERP供应商的合作请求。“之所以当初没有上ERP，主要是觉得当时实施ERP的时机还没有成熟，燕京的内部管理环境还没到集成的层次。另外，当时国外ERP软件的本土化工作还不够充分，其他企业实施的成功率也很低，这个时候上ERP有很大的风险。”在那之后，燕京啤酒开始与冶金部自动化院合作，自主开发销售管理软件，并于1996年在企业内部进行了推广应用。在这之后的几年间，燕京啤酒在财务模块、销售管理模块的使用方面日趋成熟。然而，由于没有统一的规划，各应用系统之间没有统一的数据接口，形成了“信息孤岛”。各种数据重复录入，不仅造成了资源的浪费，而且降低了数据的准确性。

1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立了江西燕京啤酒有限公司，从而打响了进军全国市场的第一枪。做全国市场不同于区域市场，它需要企业对市场有更深的理解，对市场的需求有更强的适应能力。同时，它对企业的销售、物流、产品、财务的管理又都提出了更高、更新的要求。由于公司生产规模不断扩大、产品种类日趋增多、地理位置更加分散、销售市场迅速延伸，使得公司在运营中产生的信息量快速增多，公司内部信息传递、生产过程控制也出现了一定的困难，手工处理方式带来的各种弊端开始显露出来。

此时，上马燕京啤酒ERP项目已经是水到渠成而又刻不容缓的事了。经过慎重考察，燕京决定采用***公司的“ERP-U8系统”。

ERP不一定是最好的

数据的标准化是燕京啤酒在推进ERP过程中遇到的第一个问题。ERP实施初期，燕京啤酒的物资和产品的名称、编码、分类都不标准，企业里也没有相应的管理制度，因此很多部门都要从数据标准化做起。“没有标准化就没有信息化，上ERP是需要标准化做基础的，我们当时忽略了这一点，”谢广军说。好在***公司实施小组与燕京啤酒信息中心的技术人员当机立断在最短时间内统一了标准化问题，为ERP项目的顺利实施奠定了基础。

对于ERP项目的上马，习惯于用逆向思维的谢广军有自己独到的见解：“直接从IT服务商手里购买的ERP管理软件不一定是最好的，它也不是功能较多的，如果完全按软件要求搞大规模的流程重组是非常危险的。相反，企业根据自身业务需求订制开发的信息化模式，效果可能会更好，这也是企业结束粗放式管理进入精细化管理的开端。”

在推进信息化的过程中，管理体制的改造、流程的改造、人员变动都是不可避免的。这些问题解决的好坏在一定程度上影响着企业推进管理信息化的效果。如果企业的管理体制跟不上软件的要求，“信息化”就成了一句口号，而如果企业的管理体制完全被软件所禁锢，又会在一定程度上丢失自己的特色。对此，谢广军表示：“可以做小的流程重组，一个企业能够生存、发展，肯定有其道理，这些道理不是专家总结出来的，而是在实践中逐渐沉淀下来的，这些好东西应该得到保持。当好的经验做法与软件有冲突时，我们的做法是对软件做小的调整。”就这样，在ERP上线的过程中，燕京啤酒保持了基本的管理体制和流程框架，***公司则根据燕京的具体情况对ERP系统进行了调整，将ERP先进的管理理念与燕京啤酒良好的管理经验进行了融合。

此后，燕京啤酒在向其他分厂推广ERP系统时，也对不符合方案的管理方法和流程进行了调整，使分厂的流程与总厂保持一致，在工艺管理、原材料采购、商标管理、商品定价、市场管理5个方面实现了统一，有效地实现了燕京管理思想的传播。如今，由销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产质量管理系统以及若干辅助管理系统组成的ERP系统，分3个层次满足燕京集团不同角色的应用需要。业务层，通过丰富的业务组件应用，为燕京提供所有业务过程的支持，借助这些应用，每个部门可以在整体优化的基础上提升工作效率；管理层，借助适当的管理工具，对计划进行控制，对业务进行考核，加强业务管理；决策层，为领导提供计划、预算、决策工具，构建评价指标体系。

“信息孤岛”永远存在

“信息孤岛”基本上是每一个实施信息化的企业都要面对的问题，而且几乎每个企业都想彻底消除企业的“信息孤岛”现象。对此，谢广军说：“信息孤岛是不可能完全消除的，即使是信息化实施成功的企业，谁都不敢说他可以彻底消除信息孤岛。燕京啤酒的信息化实施已经比较成熟，但是仍然存在信息孤岛。”

很多国企在实施信息化过程中想尽快解决“信息孤岛”的问题，恨不得马上实现信息化，追求“快、狠、准”的境界，多模块同时出击，多管齐下，其结果反而是死得更快。解决信息孤岛问题，还要靠企业根据自身业务发展的需要一步一个脚印，一个模块一个模块地集成。因为，采取这种各个击破的方式，在某一个阶段集中有效的精力解决一个核心问题，总比多管齐下，什么都想解决，最后什么都解决不了更容易消除“信息孤岛”。“其实，企业没有必要去刻意追求信息孤岛的那个零，重要的是要明白自己的需求，分清主次，让每一个员工根据自己岗位的需要来了解信息化的相关知识。同时，将能够给企业带来效益的信息化设备连接起来，正好能够满足企业发展需求并且适当超前就是最好的信息化建设。”在总结燕京十几年信息化建设经验时，谢广军这样说。