当ERP遇上电子商务 用友们遭遇行业临界点

当ERP遇上电子商务 ***们遭遇行业临界点

2006年9月，徐少春以***国际软件集团有限公司董事局主席兼行政总裁的身份在国外考察一个多月后回到深圳。当他一脸倦意出现在本刊记者面前时，仍然不改“苦思者”的风格，他告诉记者，他现在开始重读各种版本的“毛泽东传记”。

正如毛泽东针对当年抗战形势提出《论持久战》，徐少春在这一重读过程中，得到的新体会是“坚持就是胜利”。

而几乎就在徐少春表达新思考的同时，***董事长兼总裁王文京也同样在深圳为自己寻找未来发展的理论支撑，在王文京看来，“随着全球制造业向中国转移，主力ERP市场也将转向中国”。

事实上，中国软件业尤其是管理软件界从来就不缺少对行业探索的“真知灼见”，从开始激情洋溢的“超越论”，到藉以“脱贫入富”的高端路线，再到针锋相对的ERP“普及化”和“个性化”之争，王文京和徐少春一直是当之无愧的主角。

然而，这场持续七年多的争辩和口号论战所带来的结果却并不尽人如意，关于ERP概念的多重变幻，已经成为国内企业应用软件业“人人都在做而又人人不屑的一个笑话”，也逐渐透支了人们对这一行业的信心和兴趣。

但就在这种审美疲劳中，本土企业应用软件业的又一场革新运动却悄然而至。

现在看来，这场变革的外在氛围起源于一轮又一轮的并购传言。从2006年初开始，“包括微软、***、SAP在内的国外软件巨头将在中国寻求并购对象”的传言开始甚嚣尘上。人们注意到，在1998年下半年选择向ERP集体变身之后，国内的企业应用软件厂商们正在面临一个新命题——时隔八年之后，是独立发展还是寻找新的母体或者路径？

巧合的是，在这一时间点上，微软正在计划增强其企业应用软件业务板块，***则从2004年就开始了其在全球软件界攻城略地般的大笔收购，并将其头号竞争对手SAP拉下水。而这也正好对应了过去两年来中国企业应用软件商们“资本缺乏、业务增长单一、国际化形而上”的集体困境。

当传言对象越来越多的时候，也就不免让人浮想联翩。

在接受《互联网周刊》采访时，王文京和徐少春都对外界关于自己的传言版本各自予以否认，但他们同时承认，“目前已经到了一个临界点，小的公司会逐渐被挤出这个市场”，国内ERP界开始进入了真正意义上的“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的阶段，在可以预见的为期“两三年的整合期内”，谁能在市场中胜出关键在于谁能坚持得住。

而在资本层面的整合之外，更为宏大的产业环境变更正在发生。软件向互联网应用环境的迁移，移动商务技术的兴起，将对整个ERP业带来革命性的影响，在新的革命条件下，几乎所有的ERP软件公司都不得不面临一个基因改造的过程性选择。

国内企业应用软件不过十多年的历史，现存的软件领袖一直站位在前，如果被整合出局，对于任何一个公司领导人来说都是一大遗憾；而与此同时，新的革命环境所蕴含的市场机会却也在预示着国产ERP们第二个春天的到来。因为任何一场革命的来临，随之而来的无疑都将是最坏的历史阶段，同时又是充满机遇的新时代。

就在人们对国内企业应用软件业渐渐透支了信心和兴趣的时候，一场革新运动却已经悄然而至。

2005年初，杨春在新加坡遭遇了他自称为“最受打击的一次挫折”。

作为金算盘的董事长兼总裁，这段时间杨春一直忙于与一些基金公司和投资银行的人士接触，张罗着金算盘在新加坡上市的事情。但投行给金算盘的估价远远低于杨春的心理底线，当他表达不解时，对方甚至直接告诉他：“传统ERP的模式已经不值钱了。”这对于一直寄望通过上市来解决公司资金紧缺问题的杨春来说，就像是“当头棒喝”。

传统困境

而在此之前，杨春一直将上市作为金算盘的阶段性目标来苦苦追逐。事实上，在错过了国内软件业2000年左右的上市非常好的期之后，像金算盘这样的国内几家位列主流、却相对二线的ERP厂商，再要想上市融资，几乎是遥遥无期的事。

杨春说，玩软件除了技术和市场能力之外，资本才是真正的幕后推手。尽管也有私募资金介入公司，但相对上市融资的渠道和规模总要小不少；同时，***和***在几年前先后上市之后，与其他国内几家软件公司的差距渐行渐远，这种“在资本环节的不公平”一直令杨春耿耿于怀。

与杨春遭遇类似的还有石钟韶，这位杭州新中大的掌门人曾一度率领公司在市场上意气风发，但在2004年确定上市无望之后，这家公司经历了种种风波，开始了“紧衣缩食”的日子。

但就算能将公司带到上市成功，同样也能感受到传统ERP“风吹背后凉，火烤胸前暖”的情境。当速达软件董事局主席岑安滨在2005年11月宣布速达从中国香港创业板退市的时候，他给出的理由是：速达在中国香港创业板难以体现其真实价值。而在这样的无奈背后，与杨春一样，岑安滨也觉得“传统ERP不值钱”。

这样的一片哀鸿，与***2001年凭借ERP概念在国内A股上市时所创下的市盈率达64倍、募集资金净额近9亿元人民币的股市神话故事相比，恍如隔世。

对包括***、***在内的本土ERP厂商们而言，“高端突破”已经成为“过去的一次机会”。早在2002年，***就推出了其面向大型集团企业的高端产品NC，***也于2003年发布了针对高端市场的EAS产品，但此后几年却迟迟难以突破，而在***2006年的营收比重中，高端产品上半年同比已经下降了8个百分点。

事实上，这事关国内软件公司对市场的判断能力。在经过前几年以SAP、***为代表的国外软件巨头的攻城掠地之后，中国ERP高端市场已经经过了第一轮建设热潮，进入到了以业务和软件整合为需求特点的观望期。

但在国内ERP厂商传统的优势主场—中小企业应用市场上，一场新的变化也正在形成。相对于大型企业完善的销售网络来说，中小企业缺乏贸易渠道，如何“将产品卖出去”要比内部管理更重要。现在的事实却是，众多的中小企业在外部面临一体化的挑战，而在内部则面临综合业务可管理性挑战，横向的行业竞争也在不断加剧。

杨春说，“传统的ERP并不能适应外部形势的变化”，由于局限在企业内部资源的管理，不能对企业对外扩张进行有力支撑，面对供应链企业之间的信息化，传统ERP显得束手无策，也让其价值开始萎缩。

但这并不表示国产软件公司缺乏增值的可能性。在传统的金融资本市场上不受欢迎的同时，以微软、***、SAP为代表的产业资本正在浮出水面。

尤其是在东软、浪潮以及中软等公司已陆续迈出与外资合作的实质性步伐之后，眼前的状况竟像是到了一种两厢情愿的局面：外资软件欲借机重新布局国内市场，而国内企业希望能借助外来资本力量，弥补从资金到技术直至国际化的一系列短板。

据高盛中国区一位负责国内公司海外IPO的咨询顾问告诉记者，目前高盛也非常关注软件领域的跨国并购业务，有专门的团队在跟这些项目。但有意思的是，来自多家被卷入并购传言的国内ERP公司的回应显示，目前“市面上放出的风”基本上都出自这些投资银行人士，这些“资本掮客”很大程度上充当了“跨国软件公司收购中国ERP公司”的幕后推手。

分野

在更为深远的环境变革中，让国内ERP软件公司措手不及的还有席卷全球的SOA(面向服务架构)浪潮。在这一潮流影响下，软件平台化的趋势已不可避免，而这将对整个国内企业应用软件业带来更大范围的整合冲击。

***在2004年收购仁科的案例成了软件业的标志性事件，以大手笔收购为特征的软件业越来越表现出两极分化的局势：做全线覆盖的复合型厂商，还是固守单一和专注？

如果按照***创始人兼CEO拉里·埃里森给全球企业级应用软件业提出的“残酷”命题：只有大而全的软件公司才能生存于未来，那就意味着今后的企业应用软件公司都不得不在包括底层数据库、中间件以及应用层面做好全线准备，这同时对于目前的ERP生意模式无疑是一场巨大冲击，要让无论在资本实力还是在商业资源上都相对弱小的国产ERP厂商们接受这一命题，无异于是一场推倒重来式的革命。

2006年初，王文京带队去SAP公司的老家欧洲考察，这一次他重点考察的对象是SAGE公司。这家专注于为成长型企业提供全线管理解决方案的软件公司过去两年在全球软件业的位置急速窜升，目前据称已经成为全球第四大管理软件厂商，而让王文京饶有兴趣的是其全线管理软件的运作模式。在***目前的产品结构中，尽管按照高中低的传统划分方式存在以NC、U8以及通用系列的产品线，但本质上仍处于单一的应用层面，中间件平台开发一直是其一大短板。

欧洲之行让王文京深感SOA所带来的变革不可避免。在2006年9月的***用户大会上，王文京高调宣布，***将在2007年推出完全基于SOA的U9产品，并号称这将是业内第一款真正SOA层面上的产品。而在不少***人士及其竞争对手看来，U9这一产品将是这家国内最大的应用软件公司未来的根本生命线之一。

但在这一场正在到来的变革中，要求最终能够生存下来的应用软件公司能够跨越之前泾渭分明的软件层次界限，对***和***这样单一产品性质的公司来说，无疑是对它们的产业链整合能力的巨大考验，而以***和***目前的状态，能否实现这一目标让人不免生疑。

于是，外界产业资本的介入开始有了逻辑基点。2006年5月，东软集团以1000万欧元和2%的股份为代价，与SAP宣布结成战略合作伙伴关系，共同拓展中国管理软件市场，正式进军ERP市场，东软将基于SAP的ERP业务流程平台NetWeaver开发行业应用软件和中小企业解决方案。

对此，王文京和徐少春不约而同的认为，尽管外界的产业资本等等因素在逐渐介入国内企业级应用软件业，但这并不表示***和***将放弃它们一直固守的独立软件开发商的定位。

“我们会关注同行企业的动向，但国际厂商与本地企业的合作几年来一直就有，合作结果到底怎样还要看合作后企业的运作。”王文京坚持认为，目前对于***来说更重要的是自身国际竞争力的建设，这是***的核心，也是***的关键应对策略。

事实上，据接近王文京的某***高层人士透露，微软与***在资本层面进行合作的谈判并没有达到传言中的阶段，但在2006年早些时候，王文京在***高层的一次小范围会议中曾明确表示，“即使与微软关于收购部分股权的谈判最终成行，***出让的股份也不会超过30%”。

同样是在2006年5月中旬，浪潮集团总裁孙丕恕在美国西雅图参加微软全球CEO峰会期间，第二次去比尔·盖茨在美国的家里吃了晚饭。也就是在那时，微软去年宣布的要给浪潮投资的2亿元人民币全部到位，微软同时还得到了浪潮集团旗下香港上市公司浪潮国际30%的股权。关于浪潮与微软合作的细节，孙丕恕这样告诉记者，“浪潮与微软合作，有助于提升浪潮的软件平台产品研发、服务能力，特别是有助于***、电子政务等软件的研发”。

浪潮在去年11月推出了通用业务平台GSP，这是一套面向大中型企业的管理需求、以业务为导向、基于微软.NET技术和开放技术标准建立的软件平台方案。现在，***全系列产品都构架于GSP之上。整个2005年，浪潮国际的营业额为7.3亿元，较上年同期增长14.8%；纯利润则达到了2421.5万元，较上年同期增长37.1%。孙丕恕认为，国内软件产业格局将因浪潮与微软的合作而改变。

但这一场环境变化所带来的挑战却已经让一些中小ERP厂商无所适从。2006年7月底，一直号称在国内ERP市场排名第三的金算盘软件有限公司推出了“全程电子商务平台”，杨春在经过一段时间的“苦苦思考”之后，认为金算盘在原有的ERP道路上走下去“必定死路一条”。他说，金算盘要实现的转型在于彻底放弃原有的生意模式，而转向做一家B2B的电子商务企业。

与杨春类似的是，在退出香港创业板之后，岑安滨曾对记者表示，公司将在互联网应用上扩展深度，全面向互联网转型。但与杨春脱离ERP软件阵营不同的是，岑安滨表示速达本质上仍将是一家企业应用软件公司。

而在更早些时候的2006年5月，新中大也表达了决绝的态度—彻底放弃其赖以起家的中小企业市场，进行战略收缩，转向高端市场。

于是，在这一过程中，1998年以来国内企业应用软件阵营最重大的一次分野开始成形。徐少春坚持认为，国产ERP阵营中最后可能只剩下***和***这两家独立软件公司，而在这一临界点上，曾经的跟随者们已经开始逐个出局。

运营变局

但即使能够坚持到最后，对于***和***的考验也才真正开始。

首先还是资金问题。据王文京介绍，***2005年的投入研发大致接近一亿元人民币，占到其主营业务收入的10%左右，但与SAP号称在单一产品NetWeaver的研发上，动用了上万名开发人员、耗资两亿美元的做法相比，***的投入显然差距甚大。

但就是在***的这些费用中，还有将近一半的投入被其高端产品NC占用，这一产品过去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不温不火之后，王文京不得不在***2006年初的战略发布会上明确表态，今后NC将只限于开发四个行业的解决方案，以此降低NC开发的难度和规避风险。

类似的战略性转移还出现在整个***软件集团。2006年8月底，***发布公告称，已将其持有的***工程公司73%的股权转让给了公司董事邵凯，借此退出软件外包市场。而除了***工程之外，王文京旗下还有***金融、***政务等子公司，据消息人士透露，接下来王文京也会逐渐从这些公司撤身，目的只有一个：将有限的资金资源集中到这场变革中。

另外还有销售模式的问题。即有的ERP软件授权许可模式是典型的订单式销售方式，从售前到实施再到售后往往是“一锤子买卖”，企业客户一次性购买软件使用权。但在这种销售模式中，每一个单子的实施都需要投入巨大的售前、实施以及售后服务成本。

以***为例，***赖以起家的直销方式现在逐渐将其带入了一个收入增长、利润率却举足不前的尴尬境地，***2005年10亿元人民币的销售额背后，是由***的2000多员工创造的，利润率持续偏低一直是王文京的一大心病。

与此同时，由于低端产品的销量猛增，原本就已经存在的直销和分销之间的矛盾开始激化，地方分公司同当地代理经常发生抢单冲突、互相压价、同一款产品在分公司与分销商之间报出的价格相差极大的事件，这种自身体系内的自相残杀显然是王文京不愿看到的。

2006年初，***推出鼓励员工创业的政策，在这一试点计划中，***对合肥、武汉和温州三地的分公司进行了大规模裁员，并鼓励解除工作合同的员工就地成为***的经销商。而据上述接近王文京的人士透露，***这种对分公司和渠道政策进行的调整仍将持续下去。

与***类似，***也在公司运营上开始作出相应调整。2006年初，***在内部开始实行利润考核制度，对区域总经理，从先前偏重考核收入的方式开始转到关注收入和控制费用比重、利润为先的标准。让徐少春颇为欣慰的是，2006年上半年，***市场销售费用增长为11%，但营业额增长17%，这意味着***的利润率开始增长，而其中与增强分销力度、降低直销比重不无关系。