《ERP改变中国》连载8：管理模式无先进之分

《ERP改变中国》连载8：管理模式无先进之分

导读：珠海祥乐是国内知名的隐形眼镜及其护理产品代理及服务企业，2002年度曾获得美国眼力健"全能"产品全球增长最快奖。2003年初成功收购新加坡上市公司OCULUS的控股权，开创国内眼镜行业参与国际资本运作的先例。出于公司快速成长的需要，2000年，祥乐全面导入***公司的K/3企业管理软件，建立公司的运作平台。珠海祥乐企业有限公司董事长寇冰曾在2002年与***总裁徐少春就信息化管理的实践问题进行了对话。        对话人：***国际软件集团总裁兼行政主席徐少春    珠海祥乐企业有限公司董事长寇 冰    地点：北京 2002年

柔性系统和企业快速反应能力

徐少春：祥乐此次参加全国眼镜同业交流的交易会，据说展台上用***K/3作了一些展示，我们听说后也觉得很有意思，你们这样做是想传递一个什么样的信息？

寇冰：我们是想展示一下祥乐建构在信息化之上的一整套完善的物流系统，也正是因为有了K/3的帮助，我们才得以搭建这样一个平台。我们在全国有1万多家合作伙伴，有了这个平台，公司所有的实物管理、有价值单据的管理和信息的管理都能形成规模效应，从而能够做独立的第三方物流，参加这个会就是这个目的。会上还有人问我这套软件卖不卖？我从来都认为好东西是应该分享的，我就开玩笑说卖二十万--他们还真以为我们在卖***软件呢。

徐少春：不久前，我跟贵公司的刘经理做了一个简要的沟通，在祥乐，K/3系统已经帮助你们建立了新的竞争优势，它已经不仅仅是你们的一个信息平台，更是一个竞争工具。那么多连锁店都通过K/3系统打出统一的报表，它们的定单、它们的一系列东西都经过K/3系统处理，客户就会感觉过去跟客户之间的交易行为得到了规范，提高了反映速度。    最近我也跑了一些企业，像深圳的三合国际，广州的华南电子和今天的珠海祥乐，我觉得在中国很多的企业都处在一种成长阶段，所以我把这些企业称之为成长性企业，成长性企业特别需要一个IT系统，也许它不是一个流程非常规范的系统，但更需要的是灵活快速反映能力。

我一直在想，***K/3系统如果能够响应，能够帮助客户的成长，而富有弹性的去跟踪变化，这可能就是这类企业所最需要的。我们最近在不断完善K/3服务中国成长性企业的管理思想，所以我也想跟寇总进行交流，作为一个成长性企业它会遇到哪些鸿沟或者是障碍？我看到的这些企业，包括***自身，都是处在高速成长当中，供应商越来越多，员工越来越多，部门越来越多，对企业已有的管理方式提出了挑战，这时你很难通过人工去进行管理，或者通过一个固定的模式进行管理，企业更需要的是一个富有弹性的、分阶段的管理解决方案。

寇冰：祥乐的销售额去年是1.8亿元，***是2亿多，像我们这种快速成长的企业最渴望的是获得非常规范的管理手段、思路和经验，我们想到了用ERP系统，选的时候也是在犹豫，我们代理的美国厂商都用SAP的产品，但我的一位资深顾问告诉我，还是要用本土的软件，它们的产品在发展，祥乐也跟着发展，最重要的是，本土的软件厂商了解我们这样的本土企业。

徐少春：祥乐的做法使我想起我们的另外一个客户，珠海的励致洋行，一家做家具的企业，原来也用国外一知名厂商的ERP，后来放弃改用***K/3。首先是价钱受不了，它每年付给该国外公司的服务费就高达几千万，可公司自身的利润也就两三千万；其次，原先系统的流程也很难变动，但企业政策经常在变，非常灵活。

国产软件除了价格和服务的优势外，最关键就是我们的软件还富有弹性，可以跟着客户的变化而变化。中国是一个新兴市场，不是一个非常成熟的市场，在这样一个市场中，完全照搬美国或者西方国家所谓的先进管理模式肯定行不通。管理模式没有先进之分，只有是否最合适之分，问题是怎样去针对你自己的业务特点和企业规模在管理上进行创新，所以我认为企业管理不是靠别人给你建立一套模式，是靠你自己，根据自身企业的特点去建立一个独特的管理模式，在这一过程中，随着企业规模的增大，企业不断变化，并选择你在不同发展阶段所适合的IT系统和管理工具。

提到管理，我想跟寇总有同样的感受，在1995年以前，***公司所有的人我都看得很清楚，每一个部门发生什么样的事情，他们在做什么，这些人他们的业务能力和人品怎么样，一眼扫过去，全都明白。但是现在***有一千多人，许多人根本不认识，我们的一个研发中心就有两百多人，深圳公司也有二百人，它的总经理也不认识手下所有的员工，在这种情况下，企业管理不能靠过去所谓的人性，得靠一种制度化，这时你就需要系统。***也有一套自己的数字神经系统，像人力资源，我可以透过该系统，了解到整个人力资源的情况、数量、组织架构，谁跟谁报告，绩效考核的分数等，很清楚。如果说我要提拔干部，我就规定绩效考核多少分以上，才能进入我们的管理梯队，原来不行，原来要问，你熟悉哪一个？缺乏一套考核制度，不公平，也不科学。

另外比如说我们的CRM系统，现在我越来越感觉它在***的价值。比如我现在查看目前的定单，一看CRM系统，发现现在的定单已经超过三个亿，穿透看每一个区域是多少、每一个机构是多少、再分到每个销售员有多少、是哪些客户。最后我就知道哪些客户可能跟我们签约，需要做什么样的促进，统计一百万以上的客户是哪些，如果没有这套系统，根本就没法进行管理。现在K/3系统和我们的IT系统在***自身也已经扮演了一个非常重要的角色，一刻也离不开它们。

寇冰：你说的这一点很有意思。祥乐这样的成长性企业最需要就是快速反映能力，K/3对祥乐最大的一个帮助就是使得企业的所有数据全部及时、真实、有效，并彻底弄清我们自己的家底。以前，祥乐的整个经营模式是混沌的，因为没办法把某些业务分开，现在我们可以把自身在物流配送方面的优势单独成立一家公司，整个经营模式发生了改变。过去祥乐是一个批发商，随着物流服务和销售服务的剥离，公司整个经营模式上发生了改变，有了这个平台，就能够在眼镜行业中为其它厂商提供一个独立的第三方物流配送的服务角色。

随之而来的是公司的规模迅速扩大，过去我们才一亿元的销售额，今天我们一下子变成近2亿了，规模效应凸现。过去在祥乐的物流系统上只能跑祥乐这一台车，现在我们跑三台、五台了，像过去修条路自己开到自己家门口，现在修个桥大家都跑，收钱。别的品牌对我们也非常感兴趣，我们做Alligan在中国的总代理，现在博士伦也跟我们谈物流配送服务，所以，整个祥乐的经营模式发生了巨大的改变。