通过前几年各阶层、各领域的广泛宣传，中国的制造企业对管理信息化的热情高涨，但随着ERP实施成功率不高的现实表现，企业又逐渐冷静下来，非常多的企业之所以犹豫、徘徊就是因为这个问题。同时，从事企业管理信息化的IT人员也在疑惑：ERP是市场真实的需求，但真正做起来却非常艰难，甚至软件公司的生存都存在问题，我们的行业选择是不是错误？根据我多年的体会，企业用户和软件公司疑惑的真正症结在于如何提高ERP的实施 李力：谁将掌握ERP市场的未来
通过前几年各阶层、各领域的广泛宣传，中国的制造企业对管理信息化的热情高涨，但随着ERP实施成功率不高的现实表现，企业又逐渐冷静下来，非常多的企业之所以犹豫、徘徊就是因为这个问题。同时，从事企业管理信息化的IT人员也在疑惑：ERP是市场真实的需求，但真正做起来却非常艰难，甚至软件公司的生存都存在问题，我们的行业选择是不是错误？根据我多年的体会，企业用户和软件公司疑惑的真正症结在于如何提高ERP的实施成功率。
企业信息化实施的生态链涉及到三个主要环节，第一个环节是软件公司，他为信息化提供产品；第二个环节是实施团队，这个实施团队一种是专业实施公司，另一种是软件公司的实施部门；第三个环节就是企业自身。在三个环节当中如果有任何一个环节出现问题而不能很好地解决，实施成功就肯定会有问题。那么我们现在看每一个环节当中存在哪些问题，如何影响实施成功率呢？
一、来自企业自身的问题
首先看企业，企业要想实施成功你必须要衡量这样两个问题，第一，企业是"人治"还是"法治"，有没有完整的制度和规范的流程。实施ERP系统必定要牵扯到业务流程的调整，这种流程调整带来的方方面面的冲击，企业是否能够承受得了，因为ERP系统实施大家都知道，它实际上是一种权利的再分配。第二个问题，你企业管理的基础是否扎实，能否满足计算机系统对基础数据的运算要求。
1) 企业是"人治"还是"法治"
新中国的工业，主要是在我国第一个五年计划由前苏联援建156个大型企业后逐渐形成的，同时期的企业管理理论也在我国开始了积极的、有意义的探索，并初步形成了我国计划时期的企业管理模式。经过六十年代、七十年代各工业主管部门的不断努力，我国企业的管理水平有了很大的提高，为中国的经济建设作出了很大贡献。即使在今天，我们翻开所有国有大型企业的管理制度汇编，都会发现，目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨，也就是说中国企业管理也有"法"，而且也想"法治"，现在有许多人讲国有企业管理水平差是欠公正的。为什么我们的企业又存在管理效率低下，成本难以控制等落后的现象呢，关键是这些"法"，没有得以认真地执行，没有实现真正的"法治"。中国加入世贸组织后，从市场经济环境下生存与发展的的角度看，企业运用ERP系统提高自身管理水平是大势所趋，体制创新、技术创新、管理创新是必须的，而现代化的管理工具的应用也是必然的。
我在各种信息化培训的场合，经常举企业生产调度会的例子，它是企业管理存在问题和矛盾表现最充分的场合。每一个企业几乎都有调度会制度，一些大型的企业集团更是每天都保持召开调度例会，而每周则有主管生产的副总经理亲自主持周例会。如果生产管理出现问题，还会有专题会、现场会等等。诸如此类的会议所讨论的基本上都是一些材料短缺、工序衔接、生产进度等问题，偶尔也有技术、检验、设备问题。参加会议的人有各调度部门、生产单位、供应部门、技术部门、质量部门、设备能源运行部门的负责人和相关人员。当调度会出现的问题可能涉及到本部门时，参加会议的人员就开始寻找各种理由为自己开脱。作为会议的主持人对责任划分的依据，往往是听辩解，听调度人员汇报，靠经验分析、协调、有时是不讲理地处理。分析这种现象，根本原因就在于：一是基础管理没有理顺，包括技术管理、供应管理、计划管理、质量管理、定额管理等；二是有没有准确的、及时的、量化的现场数据支持职能部门作出决策。
2) 企业管理的基础是否扎实
企业的基础管理薄弱很大程度上反映在基础数据的统一、准确、及时更改上。
企业数据大致分两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划要求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又可以分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、检验指标、有效期、储备定额等。下面是一个生产计划的示意图：
生产计划的安排，就是从交货期开始，沿返工艺路线顺序（装配工艺、加工工艺），在企业作息时间坐标上，把部件--零件--工序依次展开，形成装配计划、加工计划、投料计划、采购计划，同时生成设备生产计划、刀夹量辅计划、外协外包计划、成本计划及资金需求计划。在计划形成的过程中大家可以看到，基础数据准确对计划编制的准确起着至关重要的作用。这些数据包括，材料消耗定额、加工工时定额、设备工时定额、刀夹量辅消耗定额、能源消耗定额、储备定额等等。其重要性还表现在领投料是否得到科学控制，企业采购活动是否准确和及时、生产准备是否充分以及外协外包的合作伙伴、供应商能否合理安排自己的计划等等。然而如此重要的控制数据，在目前中国企业管理中是相当薄弱的。以工时定额为例，产品总装要以装配工时决定部件的配套时间，部件装配要以工时决定零件的配套时间，零件加工要以加工工时决定工序间的衔接和设备的能力平衡，同时又是成本核算中直接人工计算的依据。对于产品结构复杂、零件加工工艺复杂的企业来说，工时定额的测定、整理、调整工作量是非常大的，靠企业的定额员用手工来做，是很难完成的。从五、六十年代开始，中国的企业就试图用各种各样的方法搞准这些基础数据，但遗憾的是，至今依然没能解决这个问题。
大家都知道，如果在企业计算机系统中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的产生错误，它所造成的损失是不可估量的。ERP系统实施时，企业反映问题最大的就是定额无法准确提供，因此也就成为ERP系统运行能否成功的关键问题。
所以企业在规划自己的系统时要以我为主，要考虑自己企业的今天、明天，考虑行业的今天、明天。建议信息化建设分成三步： 1，在企业战略定位的基础上优化业务流程和组织结构； 2，数字化这些流程、制度和职责； 3，选择和定制适合自己的软件产品和实施伙伴，并形成长期的合作关系。
