【 专稿】杰克逊纪念大厦是美国的标志性建筑之一，为防止外墙受到腐蚀，政府采取了很多措施，花了不少钱但仍无改善，政府非常担心。调查发现，外墙受腐蚀的主要原因是墙壁每日被冲洗。为什么要每日冲洗呢？因为大厦周围聚集了很多的燕子，大厦每天被大量的鸟粪弄脏。为什么燕子喜欢聚集在这里？因为大厦上有燕子最爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多呢？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里的飞虫多呢？因为飞虫在这里繁殖得快。 从杰克逊纪念大厦受腐蚀 看ERP实施的六大掣肘
【 专稿】杰克逊纪念大厦是美国的标志性建筑之一，为防止外墙受到腐蚀，政府采取了很多措施，花了不少钱但仍无改善，政府非常担心。调查发现，外墙受腐蚀的主要原因是墙壁每日被冲洗。为什么要每日冲洗呢？因为大厦周围聚集了很多的燕子，大厦每天被大量的鸟粪弄脏。为什么燕子喜欢聚集在这里？因为大厦上有燕子最爱吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多呢？因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里的飞虫多呢？因为飞虫在这里繁殖得快。为什么？因为这里的尘埃最适合于飞虫繁殖。为什么？其实这里的尘埃也没有什么特别的地方，只是配合了从窗子里照进来的充足的阳光，特别刺激飞虫的繁殖欲。大量的飞虫聚集在这里超常繁殖，于是给蜘蛛提供了超常的美餐；蜘蛛超常聚集又引来燕子聚集留连；燕子吃饱了就近在大厦上方便。解决的问题很简单：就是——拉上窗帘。
这个故事给我们提供了一种解决问题的思路和方法：如果没有专家的调查，我们就不会想到拉上窗帘，想不到拉上窗帘的结果就是需要每日不间断地冲刷大厦的表面，也许若干年后杰克逊大厦不仅不会亮丽如新，相反可能会墙皮剥落，结构损坏乃至最终有一天倒塌。
这个故事与ERP实施有着异曲同工之处。几乎没有一家企业实施ERP的过程一番风顺，绝大多数企业在ERP实施中举步维艰。这是为什么呢？就如同为什么每天清刷大厦的外墙，要通过一系列的抽丝剥茧过程之后才能得到最终的答案：ERP实施过程中之所以能够产生“滋生飞虫的空气”，主要原因有以下六方面。
掣肘一：企业对自己的需求不清。
对用户来说，要实施一套ERP系统，必须对自己的需求了解清楚，这些需求包括：目前企业流程的缺陷是什么？对自己企业流程的改进需要从哪些方面入手？这些需要改进的方面需要对软件供应商、第三方咨询商提出什么要求？实施ERP的投入/产出效益比如何？等等。用户在选型软件之前就应该对这些问题心中有数。很多时候，由于用户自己需求不清，被动地按照软件开发商的思路走，走弯路也就在所难免。
掣肘二：企业现有业务流程对选型的影响。
本来一套ERP系统的实施，就是通过对其中蕴含的隐性管理思想的显化，对现有业务流程进行优化和改造，让本企业的业务流程更加适合ERP系统，应该说这也是大部分企业实行ERP的一个目的。但现实情况是：快速变化的市场要求企业在实施的过程中不能停止现有业务，不能够“激烈”改变现有的渠道、模式，而实施ERP在相当长的一段磨合时期内会给这些原有的渠道模式和工作方式带来巨变。企业实施ERP就像是修理一辆高速行驶的列车，很多时候企业领导人由于太过于关注目前的“列车行驶状况”，而不得不停下“修车”的步骤，放缓部分为了将来行驶得更快的步骤。
掣肘三：企业业务模式不正确，领导支持的力度不够。
众所周知，ERP是“一把手”工程，不仅需要“一把手”要钱给钱、要人给人，更需要“一把手”帮助建立一套信息化机制。目前，很多企业的“一把手”态度很坚决、行动也很迅速，要钱给钱要人给人，但负责信息化的部门地位过于低下，无法发挥其应有的作用，最后导致ERP项目不了了之。
实施ERP要形成以“一把手”为组长、各个职能部门一把手为成员的ERP实施小组。这个小组的主要任务就是协调各个部门的利益分配，对企业的业务流程进行优化和重组，在实施小组的成员中，要形成职能部门的骨干力量参与、IT部门为辅的一个局面，这种局面一方面有利于骨干力量发挥自己的能力，一方面又避免了只注重于IT而忽视管理的局面，更避免了一部分企业内的IT人员，由于外界的薪金水平较高而出现跳槽让企业的信息化推行出现后继无人的情况。
掣肘四：企业数据不准确，对信息化内容准备不充足。
英语中有句谚语：“Garbage In,Garbage Out”，意思是“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。如果企业基础数据不准确，ERP系统的处理结果肯定也不准确。由于历史原因，很多企业在实施ERP之前都是用手工录入数据，错误在所难免，结果在实施的过程中由于惯性的原因，一时很难改正过来，或者是将手工输入当作是一个过渡时期的选择；还有的时候由于ERP不可避免地要触及行业中的一些“潜规则”，企业为了自己的利益不得不对这些“潜规则”进行变通，这些情况的出现使企业在选择ERP的时候不能够做到一步到位，即使是做到了一步到位也由于一些其它的原因，无法处理所有的实际问题和软件冲突。这些基础数据信息的实际问题进一步使企业推行ERP的阻力变大。如果企业在一开始选型的时候注重了这个问题，就会避免很多类似的问题出现。
掣肘五：观念陈旧，对ERP认识有偏差。
实施ERP是在企业内部进行一场利益的重新分配，势必触及到部分人的既得利益，产生抵触行为。高层领导急于看到实施后带来的成效，有些领导人在实施一期工程之后看不到现实利益，就没有了继续推行下去的决心，在后续的工作过程中也没有了一开始的激情和动力；中层管理者由于担心对原有的利益格局的瓜分使自己的企业部门利益受损，所以也在暗中抵制；基层员工由于对原有方式的留恋，还由于实施ERP之后对自己的业务水平、综合素质要求提高，担心不能适应新的岗位，对ERP也产生了抵抗的心理，甚至有的时候还在暗中破坏。很多时候，ERP就是由那些具有长远战略眼光的企业领导者做出，这个实施过程是需要通过最高领导人的行动更新企业中所有人的观念，这个过程不可能一撮而就，要有充分的思想准备和长期坚持不懈的努力才可以达到。
掣肘六：企业信息化资金供应不足，时常“断奶”。
企业的资金如何分配是一项很大的学问，有些企业的领导人不愿意将有限的资金花费在“无用的信息系统”中，或者是建立了信息管理部门也由于资金的限制不能很好地进行后续的投入，信息化的工组进行到一半就变成了“半拉子工程”，不能对信息的收集、信息化的软件进行升级导致信息化的工作半途而废。甚至ERP在中国发展了6—7年以后还有仅仅依靠软件价格的高低来判断是否应该上马ERP系统的情况出现，这种状况下企业怎么能成功实施呢？
