揭开老牌ERP厂商集体没落之迷

揭开老牌ERP厂商集体没落之迷

【 软件评论】历史是不允许假设的。当西方殖民主义者的隆隆炮声炸开中国的大门时，中国的社会经济并不像我们想象的那样，在对待顽固不化、牧歌式的、自给自足的自然经济方面无所作为。鸦片战争前在中国各地成长和发育着的商品。

经济已经为资本主义生产关系的萌芽和发展提供了一定的社会经济条件。如果没有西方资本主义的入侵，中国也将缓慢过渡到资本主义。        严酷的现实是，鸦片战争爆发，中国战败了。这种缓慢地自我发展到资本主义社会阶段的过程被打乱了。从此，中国社会不是沿着封建社会直接进入资本主义社会这一发展模式的轨迹前进，而是在西方殖民主义的侵略和奴役下，逐步地沦为半殖民地、半封建社会乃至殖民地。        就像旧中国一样，假如没有资本的推力，开思、利玛等老牌ERP厂商或许会发展缓慢，但毕竟还能等来ERP市场需求雪崩增长的光明前景，而不是不约而同在与资本的博奕中败下阵来。回过头来看，如同旧中国的沉沦，老牌ERP厂商的集体沉沦也是一种必然。（相关文章：荒原困兽：***能冲出“围城”吗？）            在利玛的经营管理中存在的明显缺陷，却成为了压倒利玛的最后一根“稻草”。        管理之痛？        开拓者总是要面临资源贫瘠的困境，这个时候，善于强身健体者才能获得更大的生存空间。在创业过程中不重视提升管理能力，造成经营管理水平的低下，恰恰是众多传统ERP厂商集体沉沦的根本原因。（相关文章：ERP死期将至？谁是“掘墓者”？）        利玛是最早开拓ERP市场的先锋。因为如此，利玛曾经以先发优势在市场上风光一时，但是，利玛刚刚成立1年多就显示的经营不善的迹象，却像毒瘤一样在利玛的身体上繁殖下来，并在关键时刻导致了利玛的分裂。1994年，北京机械工业自动化研究所MIS研究室与美国CDC公司合资注册利玛信息技术有限公司。但在第二年10月24日召开的董事会上，各股东一致认定公司目前存在的主要问题是管理比较混乱，没有严格地执行董事会的决议，市场销售战略不准，产品开发战线拉得比较长。公司业绩严重违背了计划与预算，调整与改组势在必行。就在这次会议上，美国CDC公司将持有的股份转予台湾人祁楚辉等两人，自己仅留16%股份。这说明，将股份转赠私人极有可能因为美国CDC公司对合资公司经营的失望所致。        利玛管理混乱的另一个现象是，当时的利玛几乎成为ERP人才的“黄埔军校”。很多利玛的工作人员后来到了当时进入中国的外国ERP企业。1994年起，一些国外ERP企业SSA、四班等陆续进入中国，那些在利玛工作过的有相当行业经验的人才无疑会令国外ERP企业垂涎三尺，这是利玛人才流失的外因。然而，起关键作用的是内因。（相关文章：揭开ERP厂商咨询与实施中的内幕）        尽管是合资公司，但是利玛的管理很不到位。企业没有执行力或者根本没有完善的管理制度。从表面上看，利玛总经理、营销总监、技术总监、人力资源经理、研发部经理、财务经理等职务很健全，但在企业持续发展战略规划、员工培养、考核和激励机制方面显然还有很大差距。“又像国企、又像外企”的利玛既没有吸取到美国公司的先进管理模式，又没有形成适合于自己的有效的管理方法，利玛公司中甚至还保留着许多事业单位的运作特点。进入1998年，ERP的概念继续升温，由于利玛的市场收益一直“不怎么好”，原因是“资金回笼不是很好，做单成本也很高”，利玛一直在寻求外部的“输血”。然而，无论是东大还是后来的投资公司尝试进驻利玛带来的改制或调整成功与否，总有人在企业一次又一次的变革之后失望地离开。目前在国内的所有国际ERP公司内几乎都有利玛的人，利玛没有凝聚力的现实令人触目惊心。        此外，以开思、利玛、启明等为代表的传统ERP厂商，大多脱胎于学院或研究机构，在这样的背景下，老牌ERP厂商们虽然重视产品和技术，但是却缺乏市场化的思维方式，没有走上真正的市场化运作的道路。更可怕的是，当老牌ERP厂商们既没有清晰的产权关系，导致企业发展的驱动力飘移不定，又没有完善的制度建设时，他们大多难逃员工把企业当成以公谋私的工具的厄运。在简单模仿国外产品、不重视市场和资本运作、管理能力低下的“重症”并发之下，利玛这类老牌ERP厂商的没落变得不可阻挡。（相关文章：中国主流ERP渠道分布秘报）        存在就是合理。尽管中国企业在创业初期确实更多地依赖灵魂人物的直觉判断，缺乏科学规范的决策体系，尽管中国这个阶段的软件企业之间，就是大作坊和小作坊的区别，这些都是没办法回避的现实，但是，在利玛的经营管理中存在的明显缺陷，却成为了压倒利玛的最后一根“稻草”。        资本伸出的双手，有一天也会牵引着他们走向旋涡。