ERP实施中不容忽视的五大风险

ERP实施中不容忽视的五大风险

ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。俗话说，明枪易躲，暗箭难防。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，如选型的风险、员工抵触的风险等等;但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目这艘大船，就会触礁身亡。所以，这里笔者把这几年项目实施过程中，企业用户往往忽视的风险进行了罗列，选举了五类用户容易忽视的风险，希望对大家ERP项目的实施有所帮助。

一、过度依赖实施顾问带来的项目风险。

俗话说，外来的和尚好念经。这就是对很多企业真实的写照。在ERP实施过程中，他们太过于依赖实施顾问，有时候，甚至把实施顾问当作了无所不能的神，而忽视自己员工的力量。

记得一次给客户实施项目。客户有对于由于企业内部原因导致的销售订单交期变更流程争执不下。销售部门说，由于材料不能及时到货或者工厂来不及生产时导致销售订单无法交货被迫影响销售订单时，必须经过业务员审核后，才能更改销售订单;而生产厂长说，在销售订单交货期无法一一满足时，生产计划人员有权根据客户的级别进行调整生产计划，对于企业非重点客户订单生产计划的变更，只需通知业务员即可，而无须业务员审核。生产部门的理由很简单，若一些非重点客户的生产计划调整还需要经过业务员审核的话，那生产计划的调整周期就会延长，而且他们担心业务员会不顾公司的全局，而偏袒自己的客户，从而影响企业大客户的交货期。

公说公有理，婆说婆有理。销售部门与生产部门是针锋相对，互不相让。两次协调会议下来，都没有什么大的进展。结果呢，项目负责人的一句话，让我晕倒。他说，还是让实施顾问来决定吧，该怎么做。这种事情我作为实施顾问，能帮助企业客户决定吗?那是严重干涉企业内政的行为，是我们作为实施顾问的大忌。

正是因为企业用户在实施EPR项目的过程中，太过于依赖实施顾问，缺乏主见性。导致在实施顾问项目结束离厂后，无所适从。在后续系统完善的过程中，遇到流程的冲突、需求的变更时，不知道该如何下手。

其实，说实话，我们这些顾问作为“外来的和尚”，一不了解企业的人情风俗，二不熟悉企业的业务操作，怎么能念好经呢?相反，企业各个部门的关键用户，在企业里做了这么久，对于企业的操作流程都非常熟悉了，他们才最有说话权。所以，企业要想念好ERP项目这本经，最主要的还是要依靠企业自己的和尚。实施顾问最多只是一个帮手，一个掌握大方向的人。

同时，若企业自己不在内部培养一个实施顾问，那这企业就永远都离不开实施顾问，永远都不能独立自主的对ERP系统进行维护与改进。

二、目标侵蚀的风险。

不知道大家在平时工作中，有没有这样的感觉。在月初订立本月计划的时候，是热情高涨、目标远大;可是在中途遇到挫折，月初订立的目标就会慢慢打折扣、目标慢慢被侵蚀;到月底的时候，看看本月的工作，才发现比月初订立的目标，相差甚远。这就是目标侵蚀的风险。订立一个月的目标会如此，那ERP项目要长达半年、一年的时间，那目标要被侵蚀成什么样子了?

企业一开始订立ERP项目目标，到最后ERP能够圆满实现的，不到20%，而且，有些效果还要打折扣。当然，这也有企业刚开始对于ERP项目的过高估计也有关系，但是，主要的还是，在ERP实施过程中，企业对于遇到挫折时，对于自己预先定义的目标有所妥协，最后导致目标无法一一实现，ERP系统没有达到预期的效果。

为了最大程度的保障企业实施ERP项目的目标不会动摇，达到企业预期想是实现的效果，个人认为，企业在实施ERP项目的过程中，要注意目标管理。

1、 目标要细化、具体化。

有时候，目标之所以没有达到，是因为目标没有细化的原因。如企业在制定目标时，考虑到企业的平均存货水平比较高，就建立了降低企业库存存货的目标。但是，这个目标没有细化、没有具体化。降低10% 也是降低，降低1%也算实现了目标。若目标不够具体，则用户在想办法降低企业库存存货金额时，一遇到什么困难，就会放弃。因为反正已经降低了一点了，目标已经实现了。有了这种想法，就不会去追求利益的最大化了。所以，我们在设置目标的时候，一要具体、要量化。

2、 目标需要考核。

俗话说，全力需要监督，没有监督的权力导致绝对的腐败。目标的执行也是如此。目标在实现过程中，需要考核、需要评估。没有考核的目标，在实现的过程中，就会大打折扣，甚至目标变成了废纸，一文不值。

所以，在ERP项目的实施过程中，光目标量化还不够，企业还要成立专门的稽核小组，对于ERP项目的推进工作进行全程的考核与评估，对于ERP项目的目标进行跟踪。不能让项目组成员懈怠。

3、 不能轻易“妥协”。

在ERP项目实施过程中，我发现不少用户比较容易“妥协”，容易跟别人“妥协”，更容易跟“自己”妥协。若为了提高库存数据的准确性，我们要求当天的单据当天输入完毕，当天审核。但是，在实际操作中，用户会为自己寻找种种借口，如现在生产急于用料，先领料后补单;又如下班了，赶着跟朋友吃饭呢，单据来不及做了，明天做吧，等等。正是这一次次妥协，导致最后项目的目标无法如期实现。为此，企业项目组成员，要学会不妥协。

三、需求无止境的风险。

在ERP项目的实施过程中，很多人有这么一种错误的认识。ERP软件是为我们服务发，当然要适应我们的需求，我们要她怎么做，她就应该无条件的满足我们。在这种错误观念的引导下，用户就会在项目的实施过程中，无止境的提出需求，导致ERP项目周期无限的延长，最终导致了项目的失控。

所以，在ERP项目实施过程中，一是要转换用户的观念。要让他们明白，不是ERP系统来适合我们，而是要用ERP系统的标准流程来规范我们现在操作的流程，用自动化的流程来剔除现在手工流程操作中不规范、不合理的地方。从而在ERP系统的帮助下，实现企业业务流程的标准化。

二是在需求调研的时候，要充分挖掘用户的需求。当然，由于在需求调研的时候，用户没有充分了解ERP系统的作业形式，让其列出所有的需求，也是强人所难。但是，在需求调研后，还有系统的培训环节，有系统的模拟运行阶段，在这两个阶段中，用户只要稍作努力，就可以发现自己剩余的需求。如此，就可以保证在系统上线前，确定比较完善的用户需求体系。就可以在系统上线前，配置好系统，需要二次开发的就进行二次开发。就不会因为无止境的需求，影响到企业ERP项目的最终上线。

我一般在ERP项目的实施过程中，为了保障ERP项目能够按期上线，一般对于项目模拟运行后发现的新需求，我一般建议用户在系统上线后、ERP系统完善阶段时进行实现。除非是一些关系到ERP系统运行的重大需求。这是我ERP项目实施的原则，而是我能够容忍需求变更的最后底线。无论是作为实施顾问，还是企业项目负责人，心中都要有这根底线，否则的话，无止境的需求，必然会摧毁ERP项目。

四、关键用户离职的风险。

不知道怎么回事，我觉得在企业的人事管理中，存在一种难以理解的现象。无论是我的经历，还是我朋友的倾诉。如某位员工现在的工资是4000，他现在希望企业能够给其加工资，加个500;但是，企业的人事经理，不知道出于什么原因，不肯加，能可从外面花格5000元/月去招一个人进来，而不愿意为他加个500元/月的工资。

可能员工的离职，在人事经理那边，是司空见惯的事情。企业需要发展，就需要新陈代谢吗。但是，对于我们ERP项目团队来说，却不是这么一回事。ERP项目实施过程中，我最担心的就是，企业项目团队的不稳定。在项目实施过程中，频繁的更换项目团队的成员，会极大的影响ERP项目的正常展开。我辛辛苦苦帮企业教育出一个关键用户，不是一件容易的事情。刚开始入行了，却走了。那谁来接手?

所以，在ERP项目实施前，我都会跟企业一把手及人力资源经理商讨这个问题。向他们阐述由于项目团队不稳定对ERP项目造成的影响。希望他们能够配合，在项目实施期间，能够给我安排比较稳定的 人力资源管理策略，想方设法，在这个敏感时期，不要让员工有过多的流动，特别是企业各个部门的关键用户。

五、数据质量的风险。

最后一个容易被用户忽视的风险，就是数据质量的问题。万丈高楼平地起，ERP项目要取得成功，是建立在高质量的数据基础之上的。没有高质量的数据，ERP系统就无法取得成功。但是，很可惜，在我实施项目的过程中，发现很少有用户会重视基础数据，对于数据质量问题的关注度不够。

如在基础资料的整理过程中，我发现对于产品资料信息没有一个固定的格式，对于产品基本信息哪些必须填写、哪些可以填写也可以不填没有统一的规定;对于已有数据的准确性也关注不够，让他们重新很对原先存在的基础数据，他们是老大不愿意。

针对这些不重视基础数据的客户，为了保障ERP系统能够不受此影响，我只好使出了杀手锏，建议客户管理层针对基础数据的准确性，制定特殊的奖罚制度。如规定，谁发现了数据错误，负责这个数据的人罚，而发现这个错误的人有赏。可以把这个罚的金额直接赏给发现的员工。从而，在全公司内部刮起一股“陶错误”的风气，在最短时间内，发现基础数据的错误，从而保障ERP项目不因基础数据的错误而产生故障。这个方法也是不得已而为之的方法。