从项目管理的角度看ERP系统实施

从项目管理的角度看ERP系统实施

这里的ERP系统实施不仅包括了前期的准备工作，也包括了后期的工作交接从项目管理的角度看，ERP系统实施包括项目准备、项目评估、项目谈判、专案实施、项目交接四个阶段，项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目交接管理等九个单元。

项目准备

项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估，按照ERP软件供货商的说法，没有哪家公司不需要使用ERP系统进行管理的，可真是这样吗?公司高层决定使用ERP系统时必然有他的理由，而这个理由或许只需要通过简单的加强手工管理便能达到目的，大费周折的采用ERP系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣而得不到公司高层有效支持的ERP系统，只有死路一条所以ERP系统项目经理必须先明确公司领导层的意图，并将其意图量化：实施ERP系统后采购、销售、生或库存管理必须达到一个什么样的水平，是不是可以通过其它的途经改善。

对于某些企业而言，其内部的管理本身就很混乱，这时如果贸然实施ERP系统，只能照成ERP系统内的资料一片混乱，反而加重了员工的负担;评估系统时也应制定ERP系统的实施范围、参与人员、进度计划、费用预算，有了这些量化的资料，才不至于盲目寻找ERP供货商;在这个阶段也应明确项目负责人，并以书面文件的形式确定项目负责人在公司内部的地位，做到师出有名 通过该文件明确在收集整理资料和系统实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合项目实施负责人有名无实是整个项目实施中的大忌，很多企业习惯为公司的老总挂上ERP系统实施负责人 的头衔，可在实际的运作中项目实施负责人 却以太忙为借口不闻不问，而具体负责项目的技术人员却没有相应权力去控制整个项目，也就是所谓的有责无权，这种情况下实施的进度将举步维艰。

项目评估

项目评估主要是对软件供货商的选择，即项目采购管理或许寻找到了十数家ERP软件供货商，经过初步的对比将功能、价格、实力与计划相差甚远的供货商排除在外，再对剩下的进行细致评选常有某些负责技术出身的项目实施人员，习惯寻找那些技术力量比较雄厚的、知名的ERP软件，打着ERP项目选型的牌子去索取资料----可实质上呢，公司的预算或计划根本达不到实施先进系统的要求，这种做法只会耽误别人的时间。评估的结果需要以报告的形式列出，主要内容包括：ERP系统的实施范围、费用范围、本公司的行业特、符合条件的ERP软件和软件的基本情况(公司创建时间、开发平台、使用平台)、优、缺、适用行业、行业内的成功案例、评估选择的软件情况对比，实施方法建议，实施费用预算(软件报价)等等 因ERP系统实施只是工厂内部的项目，故对上级企业的汇报内容在此省略。

项目谈判

项目谈判是指ERP项目人员与ERP供货商协商项目的实施方法和费用问题，初期的报价已经给项目谈判做了一个铺垫，通过谈判将已达成的协议明确化、明细化。

一、费用计算方法

ERP项目实施有个特，即软件和实施需要分别计算价值为10万元的软件，实施周期过长，实施费用可能高达100万元。一般而言，ERP软件供货商会卖出一套标准功能的软件，即软件包括分销、制造、财务、系统维护中的部分功能，其它特殊要求则另外收费(如某些软件的高级分销、高级生计划、人力资源、系统二次开发模块)同时软件也附带若干个并发使用用户(一般为5个)，如客户需要增加并发用户价格则按每增加1个或5个计算(另据了解BAAN系统已从2001年五月开始采用按普通用户数量计算价格的方式)所谓并发用户数量是指能同时使用系统资源的用户数量，比如系统允许同时十个用户在使用ERP系统一般不限制总的用户数量，而限制并发访问系统的用户数量决定并发用户可以从以下几个方面考虑：

1、系统的模块数量这里的模块不是指大的分销、制造模块，而是基础资料、生、采购、销售、仓务、人力资源、清单管理等业务功能模块，这类模块一般由某个部门单独负责除生以外均可由一至两人负责。

2、使用ERP系统的部门如生报告生完成集中在一处汇总，则并发数量为1或2，料件资料由两个部门共同维护则并发用户不能少于2个;对项目管理人员而言，除保证必须的用户使用ERP系统外还应保留15%~25%的冗余，以防止将来用户数量的急剧增加;实施的周期长短也是影响ERP系统费用的一个主要原因顾问公司计算顾问每人每天的实施费用一般为800~ 1800美金试算：5个实施顾问实施3个月的费用应该是多少?

需要注意的是，国际上也常出软件与实施分别由不同公司进行的案例软件公司的顾问在某些时候常从ERP系统开发设计的角度考虑问题，而不是按照项目实施单位的具体情况考虑而顾问公司代理的软件品价格一般会比软件开发商的价格高(代理费用)，同时顾问公司代理软件品也限制了用户的选择范围----并不是某套软件就能适应所有的公司不能因为软件而限制了用户实施。

二、常见ERP系统及实施费用

SAP、ORACLE、JDE、PEOPLESOFT、BAAN系统一般的最低软件、实施费用总和约在200万元以上(极少数功能简单实施周期短的项目费用才能在200万元以下)而***、SYMIX、MACOLA、SCALA、ACCPAC、Lily VM 等品的软件、实施费用总和一般在70万~250万之间;如果项目实施总投资在60万以下，一般只能选择国内的ERP软件 (以上费用仅供参考!!!)

三、项目谈判内容

项目谈判的过程前需要ERP软件顾问对企业的境进行初步的调研，调研是否需要付费则看具体的顾问公司而定调研的目的是让顾问公司对项目实施企业有一个初步的实质的了解调研报告中需要分析公司实施项目可以支配的资源(软件、硬件和其它)、公司目前的状况(人力、物力、管理、组织结构等) 、公司目前存在的问题、期望达到的目标以及为达到目标需要作出哪些改进，项目实施过程中针对这些问题的解决方法在这里需要实施ERP系统的企业也需要做一个很重要的工作，即在项目签约前建议将公司的管理状况量化：年值、员工人数、年利润、平均库存价值、月平均加班小时数。。。。。。，这些量化的资料将作为后续的评估的基准除项目的实施费用和软件费用等需要进行谈判外，还需要协商实施的过程和实施的方法比如，是否需要顾问公司提供本公司的状调查报告、是否需要顾问公司对公司进行业务流程重组，如何对用户进行培训，培训后的用户应该达到什么水平等等需要决定的事项很多很多可以说，某些时候一招不慎满盘皆输具体签约的内容在本文中就不再叙述，能够告诉大家的是，我见过的实施调研报告多达100余页。

项目实施

ERP系统的实施一般分为三个步骤：系统培训阶段、系统试运行阶段、系统上线阶段各个阶段的时间长短与合同洽谈时的细节有关，在这里我将就每个阶段需要注意的问题作简要的说明

一、系统培训阶段

系统培训阶段是指顾问公司/软件公司对企业的ERP用户进行操作和实施培训一般情况下顾问公司只培训ERP系统的KEY USER，而对具体操作录入ERP数据人员的培训则由KEY USER负责在这里对KEY USER和END USER的任务做一个简单说明：

KEY USER：ERP系统的关键用户一般由相关业务部门的主管组成在实施的过程中KEY USER一般不负责数据的录入，只负责ERP系统某个业务模块的监督控制和实施指导(培训)工作每个业务功能模块至少需要一名KEY USER负责。

END USER：ERP系统的最终用户负责ERP系统数据资料的录入和日常操作的处理工由于实际运作中END USER会经常发生变动(工作调动、离职、请假等) ，故同一工作中必须保证有两到三名END USER实际运作过程中也可以考虑END USER工作相互含盖系统操作的文件中需要补充规定每个系统具体负责的KEY USER和END USER，并规定各USER不能处理某项工作时的代理人员培训的过程中必须做到审核三有 ，即有明确的目的、有合适的教材、有具体的评价(评测)项目的培训时间长短与ERP系统的实施费用相关，某些计算机操作(如WIN98、WORD、EXCEL等)的培训就大可不必由顾问公司去处理(这类问题在由手工直接转向ERP系统操作的公司中普遍存在) 培训ERP系统操作中也只需要培训本公司能用上的功能模块，其它不相关的扩充模块可以少培训或不培训。

正规的顾问公司进行ERP系统培训时都会有自己的标准教材，不过在培训前需要由本公司的ERP项目负责人对系统的教材进行审定：很多教材都是按照标准流程制定的，该教材是不是符合本公司的实际情况，本公司的人员能否理解教材的内容，然需要进行审定;每项培训都必须有成果，而对成果的判定就需要相关的评测包括两个部分：对学生学习内容的考核和对教师指导能力的考核(评价)这里需要注意评测的方法，防止评测流于形式。系统培训中的内容应根据项目合同中的实施方法而定，在整个培训的过程中应有一至两位ERP系统实施人员(ERP系统负责人)全程参与，即参加所有的培训项目，以方便日后的系统维护。

二、系统试运行阶段

ERP系统的试运行阶段是指在顾问公司的指导下，由公司ERP系统操作人员(包括KEY USER和END USER) 按照未来的操作模式对ERP系统进行全面测试在这里需要强调两：所有的过程应完全按照正式实施ERP时采用的流程和步骤进行，所有的数据应尽可能接近原始数据只有真正做到了这两，才能从实施的过程中发问题。

试运行阶段常出的一个问题就是凑合 ，流程存在问题时凑合着过，数据不准时也凑合着过，这样在试运行阶段就很难发问题ERP系统负责人可以考虑在试运行阶段设计一个专用的表格用于登记问题，同时记录ERP顾问公司的建议，对所有方法都逐一测试，并找出非常好的方案;试运行阶段也不可避免的要对各个业务部门的人员或操作进行调整，由于涉及到权力的再分配，这时尤其需要得到公司高层的大力支持;直接影响试运行阶段时间长短的是前期的数据准备前面已经提到过，在项目计划阶段就已开始收集了相关的基础数据，那在系统培训阶段可以考虑在顾问公司的指导下逐步完善这些数据资料有了完善的数据后系统的测试才能及时、准确。

很多顾问公司也将系统培训和系统试运行两个阶段合为一体，这样做的目的无非是减少系统实施的时间其实培训和试运行是两个完全不同的阶段，相互的侧重不同，需要进行的工作也不同，实施ERP系统时千万不能因省钱而忽略了任何一个步骤 试运行阶段对顾问公司的人员要求也较低，只需要一至两名全能 顾问驻厂解决问题即可如果本公司的ERP项目负责人对该系统相熟悉，并能承担起相应任务的话，要求可以更低。

三、系统上线阶段

系统上线是指ERP系统在公司内部正式试用的阶段，正式上线可分为：分模块逐步上线和系统一次全面上线两种模式。

1、系统一次全面上线

系统一次全面上线是指将ERP系统中的测试数据一次清除，并录入新的、正式使用的数据同时废除旧有的手工操作这种方式的优是，ERP系统中的垃圾极少，切换也比较容易，而起成果很容易被公司高层所看到但缺却是很明显的，实施的过程中任意一出问题都将影响其它模块的准确性，对ERP操作人员的素质要求很高。

2、分模块逐步上线

分模块逐步上线是指ERP系统上线的过程中先完善某一模块的工作，将其数据纠正准确后再逐步完成其它模块的内容这样做的优是：系统上线稳固扎实，系统正式上线后出的问题极少缺是系统切换过程不明显，垃圾数据很多。尤其是对于财务模块，实施的时间可能拖得很长很长采用分模块实施ERP系统的方法时存在两种观，即先上财务模块，或先实施其它比较容易实施的模块(采购、销售等)具体的方法和建议以前曾有过讨论，在本文中就不再详细讨论。

对于大多数顾问公司来说强烈推荐的是一次全面上线 ，但是这种方式的难度极高前期准备工作不足时，容易功亏一篑。系统上线时需要顾问公司对上线的过程予以指导，指导的内容主要包括：原有系统的备份与恢复、原有数据的再利用、系统参数的设定、系统稳定性的确认等等

所有的阶段完成后都应由实施的双方对该阶段的结果进行签字确认因资料收集不全和自己的时间问题，本文的结构与计划的有出入，对100万左右ERP系统的评价暂时就不再继续，下一阶段将考虑在各位的帮助下修正本文希望各位能提出中肯的意见和建议 。