一、企业概况
龙丹乳业是1999年10月经国家科技部和中国科学院审核批准的高科技企业，是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，全国十大乳品企业之一，黑龙江省乳业的龙头企业。目前，日处理鲜奶400吨,年生产奶粉20,000吨，饮料及液体奶40,000吨能力。公司拥有915名员工，其中具有大专以上学历的349名（博士1名，硕士11名，本科生99人，专科生238人），占员工总数的38.1%。
目前，生产的 ***ERP龙丹乳业案例
一、企业概况
龙丹乳业是1999年10月经国家科技部和中国科学院审核批准的高科技企业，是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，全国十大乳品企业之一，黑龙江省乳业的龙头企业。目前，日处理鲜奶400吨,年生产奶粉20,000吨，饮料及液体奶40,000吨能力。公司拥有915名员工，其中具有大专以上学历的349名（博士1名，硕士11名，本科生99人，专科生238人），占员工总数的38.1%。
目前，生产的“龙丹”系列产品包括乳粉、乳饮料、果蔬饮料及发酵等，共四大类六十七个品种。每个品种以其各自的特色，接受了市场的检验，以优良的品质赢得广大消费者的信赖，行销全国27个省、市、自治区，销售网点300多个，市场覆盖率达90％，已经成为全国知名的乳品品牌。
到2005年，龙丹乳业将达到的战略目标：力争成为国内最具国际竞争实力的现代化高科技乳品企业；达到生产能力：年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉2.8万吨、乳饮料3万吨的生产能力；形成五大系列200个产品品种；增长速度：平均每年以50%的速度增长；实现销售收入16亿元；利税总额2.4亿元。
二、自身先进管理方法和经验与信息化手段有机融合
现任龙丹乳业副总经理金鸿道，主抓公司生产管理已经十年。他提炼出乳类产品生产的四字真言是“质量、成本”。谈及质量管理，他颇有心得。而“成本”管理借势***ERP —U8的提升，却是他近来最愿意津津乐道的。
（一）三级成本管理是具有龙丹特色的先进管理方法
三年前，龙丹准备采取计划任务书和目标责任制成本管理方式。这种管理尝试将一个工厂中的生产成本耗费分解为5000多个指标，层层签订指标责任书，共分为集团公司；工厂；基本车间、基本产品三级控制的体系。为了实现这种管理。龙丹耗费了一年的时间设计各种标准数据。就龙丹乳业目前90多种产品线，每种产品都要设计5个标准配方，共500多个配方。此外，每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方还有5000多种原料的价格和标准消耗问题。
三级成本核算与控制方式可以实现对企业变动（可控）成本进行管理与控制。这种方式以企业对成本的三个对比管理思想为基础，以利润为中心，以基本车间生产的产品为主线，与辅助车间的产品或劳务以买卖关系结合在一起，通过制定合理的单位产品与劳务消耗指标与消耗量，与实际消耗进行对比分析，及时发现成本变化的原因，从而为降低消耗，杜绝生产浪费，降低生产成本提供了根据。而三级成本核算与控制系统的实施使每个部门、每种产品之间都处于一种商业买卖关系，使每个部门、每个员工都关心成本（直接利益制约），使企业能够不断挖掘降低生产成本的潜力，使成本处于一种稳定的可控状态。
到龙丹乳业考察过三级成本管理的人，都会不自觉地把龙丹乳业与前几年国家经贸委员会推广的“邯钢经验”联系在一起，认为他们有异曲同工之妙。龙丹人不愿对此加以评论，他们认为三级成本管理是根据乳业和龙丹的生产经营特点总结出来的，是鲜活的，就在自己身边的。
龙丹乳业副总经理金鸿道对三级成本管理这样评价：“这能使每天生产中变动最大的成本从事后统计变成事前控制，这是我们企业的当务之急。”
（二）IT技术助龙丹乳业完成日成本核算
然而，龙丹乳业实施后三级成本管理后发现，各种数据的繁复程度使最终的统计非常复杂。集团公司下属几个工厂，通过人工来算，“十个人算一天，一个工厂都算不完，而且算的非常不准确，甚至有的三天、五天才能够拿出结果，”能不能通过IT的手段来简化和加速完成这个过程，是龙丹乳业公司领导一个急需解决的问题。
龙丹乳业副总经理金鸿道认为：他们“推进三级成本管理是通过IT技术的运用才得以成功的”。业界专家认为这点与“邯钢经验”是不同的特点，邯钢是在手工条件下完善“成本否决”制度的。金鸿道认为：“引进ERP软件当然要吸取ERP的先进管理思想，但是更重要的是把企业自身的先进管理方法与IT技术进行融合，这样才能发现适合我们中国的信息化之路”。
“就三级成本控制系统，为了提出相关消耗数据，专门设计一个统计系统非常麻烦，”让金鸿道感到兴奋的是，***ERP—U8的UFO报表功能可以实现龙丹的三级成本管理统计核算功能。运用***ERP—U8的购销存系统和UFO报表的二次开发功能，通过对成本核算系统进行二次开发达到简化工作流程和规范工作程序，减少数据处理和传递时间，实际购销存业务系统数据和成本核算系统数据共享，使成本管理实现了生产与考核同时进行。
目前，龙丹在每天下午两点半之前，就可以知道前一天的实际生产成本。这使日计划成本与目标成本的考核制度得以真正实现。各生产部门可以通过日计划成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，生产部门人员通过改进生产工艺、减少生产原料的浪费、提高生产产品的质量、提高生产效率、监督提供材料及辅助产品质量来达到降低成本减少开支的目标。
金鸿道感到，企业领导者应该学会利用IT技术实现管理创新，“IT服务商提供什么样的功能，你就使用什么样的功能。实际上，这样的企业信息化是没有生命力的。”
三、引进***成熟商品化ERP软件与自行开发配套软件相结合
龙丹乳业的信息化建设经过了起步（1995年-1997年）阶段，建立了企业的综合管理局域网；发展（1998年-2001年）阶段，863计划LD-CIMS应用示范工程；全面应用（2002年开始）阶段，黑龙江省制造业信息化应用示范工程，引进***公司成熟ERP软件。
（一）引进成熟ERP前6年的努力探索
龙丹乳业内部管理借力信息化的时间不短。龙丹高层管理者很早就认识到信息管理的重要性，从1995年就开始使用计算机辅助公司内部的业务管理。1996年为中心实验厂建立了综合管理局域网，包括有财务核算、奶源管理、销售管理、固定资产数据处理等多项子系统。另外，公司还为一些部门配备了计算机，进行日常文件的处理工作，为公司计算机管理奠定了一定基础。
1998年，龙丹与哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学等单位共同承担了国家863计划中LD-CIMS应用示范工程项目的开发工作，实现了计划管理、物资供应管理、销售管理等系统的实施，并于2000年通过验收，2001年3月被科学技术部授予国家863计划CIMS应用示范企业称号。
从1998年开始，龙丹在内部设立了CIMS系统办公室，边实施LD-CIMS，边解决龙丹在信息化应用不断提出的管理需求。“就是在用的过程中，我们对信息化的理解深入了，开始向信息化提要求。”金鸿道这样解释在信息化过程中的认识深化。到了2001年11月底，CIMS工程已经通过验收一年多。人们发现CIMS系统已不能满足越来越多被激发出的管理需求。人们不停地对IT技术支持部门提出，能否在系统中添加这样的功能，或实现那样的功能。以至后来技术支持部门已经勉为其难。
（二）成熟ERP与配套软件相结合，带来满足企业要求的集成系统
2001年11月底，龙丹决定对管理信息系统进行统一升级和整合。在原CIMS的基础上，企业的财务、供应链等主系统全部采用技术相对成熟的***ERP-U8管理软件，替换已不能满足现有企业业务发展需求的相关软件。
为了减少企业的信息化的投入，利用***软件的集成和开放，在保证物流和资金流主干通畅的前提下，其他系统则以***软件为核心进行配套修改和开发，形成黑龙江龙丹乳业的综合经营管理系统。
在系统建设模式上，龙丹乳业采用“产、学、研、商”的合作新模式，即由哈尔滨***软件公司规划、设计并实施完成以财务、供应链管理为核心的企业信息化主体工程、提供U8软件部分数据字典开放资源，由原有信息化建设队伍，哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学组成的学术专家组以及黑龙江机械设计研究院三方完成资源管理、质量管理、生产统计、奶源管理等配套业务的信息管理系统。
金鸿道的下面这段话，更是让我们多了一些思考。他认为：信息化工程是将企业整个生产经营过程用现代技术、科学管理集成起来，实现整体优化的系统工程，是一个企业行为，最终要由企业自己来实现，因此必须坚持以企业为主体开展信息化工作。
四、信息化给龙丹乳业带来明显效益
信息化给龙丹乳业各个方面的经营工作都带来许多效益，归纳起来主要有以下几个方面的效益：
