中国长城铝业公司建设公司（以下简称“长铝建”）隶属中国长城铝业公司，拥有冶炼工程施工总承包一级资质和多个专业承包资质，拥有炉窖工程、BR1级压力容器制造、混凝土预制构件、机电设备安装工程等10多项专业承包资质证书，可承接氧化铝、电解铝、碳素、水泥、热电等多种类型的大型项目建设，具有较强实力和发展潜力的施工企业。
近三年，由于信息化的强大助推作用，生产经营呈现良好的发展态势。公司在狠抓工程质量，打造 策略性推动ERP成功 --记中国长城铝业公司建设公司
中国长城铝业公司建设公司（以下简称“长铝建”）隶属中国长城铝业公司，拥有冶炼工程施工总承包一级资质和多个专业承包资质，拥有炉窖工程、BR1级压力容器制造、混凝土预制构件、机电设备安装工程等10多项专业承包资质证书，可承接氧化铝、电解铝、碳素、水泥、热电等多种类型的大型项目建设，具有较强实力和发展潜力的施工企业。
近三年，由于信息化的强大助推作用，生产经营呈现良好的发展态势。公司在狠抓工程质量，打造企业品牌的同时，不断强化企业管理，先后通过国际质量体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系认证。
“长铝建”现有资产总额2.6亿元，经营面积60000平方米，职工1000余人。公司技术力量雄厚，装备精良，拥有200T汽车吊等各种大型机械施工设备1200多台，年施工产值能力逾10亿元。
信息化动因
公司在快速发展的同时，一系列问题接踵而至：
1) “长铝建”原隶属于中国长城铝业公司，原来的主要业务来源于铝厂内部，随着中铝公司的组建和上市，建设公司与“长城铝业”剥离，作为直接面对市场的存续企业，竞争压力骤然加大，企业的市场化成为必然，在这种条件下，必须进行崭新的二次创业，原有的管理手段很难满足新形势下企业管理的要求，企业要在市场条件下生存，必须进行管理创新和技术创新，严格控制项目进度、项目成本和材料消耗、合理配置企业资源。
2) 随着企业规模的扩大，层级的增多，沟通渠道越来越不畅；各部门职责不明、互相推诿扯皮现象严重；高层管理者二次创业激情逐渐冷却；公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤增大；决策层精力有限，公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力；执行层因为小利益主义、缺乏对公司内部问题反映或反馈的动力；同时，“山头主义”开始滋生。
3) 业务方面呈现范围广、项目多、项目地域分部广的主要特征，随着业务的不断发展，业务管理的难度不断加大：在业务经营上，如何有组织地、系统地运用预测、计划、控制、核算、分析、考核等方法，对构成公司成本的各种要素及影响成本的各个经营环节实施管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的？如何有效实施人才战略、实现人力资本的价值战略？如何建立高效的“人才金字塔”、让有限的人才发挥更大的作用？在业务管理上，施工企业项目流动性大，怎么样解决分散作业和集中管理的矛盾？怎么样进行远程项目的进度控制，使得进度计划不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的定性计划？如何提高资金使用效率和控制资金经营风险？如何杜绝暗箱操作，有效的降低采购成本？
经营管理的瓶颈和市场环境的恶劣让“长铝建”陷入了深深的思考，经过广泛的考察和反复论证，“长铝建”决定在公司全面优化工作流程，强化基础管理的基础上，引进ERP管理系统，重点解决当前最迫切的问题，加强资金管理，控制物流，降低成本，因此在资金非常缺乏的情况下，高层决策者着眼企业的未来，毅然决定启动“长铝建”的信息化建设工程。 ERP的建设历程
回顾“长铝建”的信息化建设，几经失败。2000年，“长铝建”委托一所大学开发，由于管理知识和管理实践的欠缺，最终开发出了大堆看似优秀，但与企业应用的距离相差甚远的软件系统，致使无法应用，一年的巨大投入，只剩下一个空架子，一个投资巨大、空运行的局域网，成立名副其实的“面子工程”。
痛定思痛，“长铝建”总结了信息化失败的教训：一方面，在系统实施以前，没有对公司的基础管理和业务流程进行规范；另一方面，合作方不懂行业管理，系统缺乏科学的规划，没有找到一个既懂技术又懂施工管理的信息化咨询与服务商来结成战略合作伙伴。
2001年，“长铝建”决定推翻原来的系统，彻底重来。有了上一次的教训，在这一次大动作上，“长铝建”更加慎重。为了选型，“长铝建”成立了由项目部、物资部、经营部、财务部门、信息中心等部门组成的六人小组，同时，还吸收了几位外单位的专家，在全国各地，深入各软件企业，进行实地考察，从需求满足程度、性价比、人员适应性上，“长铝建”最终把“宝”押在了名不经传的“建文软件”这家致力于建筑施工企业信息化的行业软件公司上。
建文ERP系统的实施采用了整体规划、分布实施、小步快跑的原则。
第一阶段，首先通过建文软件的管理咨询团队对“长铝建”的经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、资源环境、竞争地位等方面进行全面的诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度；
第二阶段，策划“长铝建”ERP启动的时机选择策略和全员培训策略，并借助“诺兰模型”、“米歇模型”等理论工具与实践考量，找准方向，并由此确定启动信息化建设的非常好的时机。
第三阶段，根据“长铝建”的业务特点，量身定制ERP。
第四阶段，实施阶段重在应用，根据建文CBA推进模型理论，在公司每个部门培养自己的实施顾问，主抓ERP的实施。2002年初，项目管理、成本管理、物流管理、资金管理等核心子系统相继投入试运行；2003年6月，经过多次升级完善，庞大的建文ERP/J2投入全面运行，全面实现了公司总部、分公司、项目部之间的网络化远程管理，形成了以经营管理为核心、以项目管理为中心，以物流、资金流、信息流贯穿业务始终的管理体系。
第五阶段， IT服务阶段，也就是ERP的持续改进和完善阶段。
信息化的建设，对“长铝建”来讲，是一场管理的革命性。通过ERP的建设，构建企业数字神经网络，对内实行人力、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，使信息技术与管理业务流程相互整合，较高提升了企业管理效率。 ERP的应用效果
