分析ERP理性思考积极应对

分析ERP理性思考积极应对

".COM"泡沫的破裂仿佛是一剂清凉剂，它不仅使人们冷静下来，重新回归到理性的轨道上，也再一次有力地证明了技术的发展与进步仍然是推动整个产业发展的原动力。因此，众多的IT厂商也将建立自己的核心技术作为衡量其市场竞争力和树立领先形象的最重要手段。到底企业需要什么样的企业整合手段，需要什么核心技术呢？为此记者访问了著名管理专家金达仁先生。也许专家的观点能给人一些启发。

ERP浪潮势不可挡

以网络经济、知识经济和电子商务革命为特征的新经济已经促使世界经济格局和市场竞争趋势发生了巨大的变化。为了适应这一新的形势，赢得市场竞争的主动权，世界各国许多企业都在审时度势，积极采取应对策略，通过不断的企业创新来提高企业核心竞争力、生存能力和发展能力。目前，我国企业面对经济全球化、全球信息化和加入WTO带来的挑战和压力，为了保持企业的竞争优势和高速增长，企业必须要加强管理，进行重组，优化业务流程，同时还要实施面向供应链管理的ERP系统。

最近,国务院成立了高规格的国家信息化领导小组；国家经贸委明确要求大型企业在三年内全部实现信息化；日前国家经贸委又在青岛召开"全国企业信息化投资推进工作研讨会"。这一系列战略、政策和措施的出台，标志着我国制定的"以信息化带动工业化"的发展战略正在得到有效的贯彻执行，也极大地推动了ERP市场的发展。面对巨大的ERP市场，摆在我国企业面前的，一是软件公司能提供什么样的ERP产品，二是企业如何成功实施ERP项目，这是两个非常关键的问题。

正确对待客观存在的差距

纵观我国管理软件的发展历程，在经历了财务软件和进销存软件两个阶段后，时下正朝着管理软件的方向发展。目前国内管理软件公司基本上分为两种类型：一种软件公司自身的体制、机制、资本运作都比较好，但软件产品的竞争力不强，特别是没有高端产品，无法满足客户需求，既影响了ERP应用，也影响了自身的发展。还有一种软件公司相对于前一种公司来说产品功能较为完善，但同样没有高端产品，且体制、机制和资本运作都不太好，也直接影响了自身的发展和ERP应用。总的来看，这两种软件公司研发的产品，无论是从企业管理模型、产品结构，还是从产品功能来看，都无法与国外ERP软件相抗衡。据不完全统计，这些软件公司经过十余年的努力和拼博，已经有几十万个单项应用（主要是财务管理软件）客户群，这是一个非常了不起的成绩。然而，随着社会和企业的发展，其中一些客户迫切需要引入先进的ERP软件，进行系统扩展，从而提高企业的ERP应用水平和管理水平。但是由于国内软件公司自身能力问题，无法提供满足客户要求的管理软件，特别是大型企业需要的高端管理软件产品，以致这些软件公司眼睁睁的失去许多客户，把原本占领的市场只好让给国外软件公司。这是一个非常现实而又严峻的问题。从深层次来看，核心问题是这两种公司都存在经营发展战略、人才结构、产品研发和资本运作等问题，缺乏核心竞争力。这些问题如不能得到有效的解决，势必影响软件公司的发展，乃至我国软件产业的发展。

中外软件公司存在着巨大的差距是客观存在的，这并不影响我国软件公司奋起直追、缩小与国外软件公司差距的决心和信心，但这需要一个过程。现在的问题是如何缩短这个过程，几步并做一步走，实现跨越式发展。解决这个问题简单靠民族感情和工作热情是远远不够的，一定要分析自身的核心竞争力，要制定明确的企业发展战略，要引入管理类人才，要学习国外管理软件的研发模式和成功经验，要进行资本运作，总之要通过创新全面提升自己的核心竞争力。

实现软件企业跨越式发展的三驾马车

在去年某一次会议上，很多软件公司呼吁国家经贸委对我国软件业采取保护措施。当然政府应该在一定程度上给予保护，但是政府也不可能长久、无限期地保护下去。因为，市场竞争的残酷性需要每一个企业寻找、培育和提高自身的核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业独有的，能够支持企业可持续发展的综合能力。目前我国软件公司的核心竞争力到底在什么地方，是公司战略、经营模式、资本运作、产品功能、人才优势、个人魅力、品牌优势还是服务水平？恐怕还没有哪一项能占有明显优势。因此，软件公司需要通过创新，不断地培育、完善和提高自己的核心竞争力。一个以管理软件为核心产品的企业，只有自身具备超一流的管理水平和管理理念，才能使"核心竞争力"成为有源之水，而经营战略、人才结构、产品研发模式就成了驱动软件企业跨越式发展、提高核心竞争力的三架马车。

明确经营发展战略

现在一些大的软件公司已经基本解决了体制、机制和融资问题，但还要解决公司经营发展战略问题。这个经营发展战略不是宏观的，而是微观、量化的，它包括产品研发、人才结构、运作模式、融资体系等问题。如果经营发展战略制定的不好，或者有偏差，必将影响软件公司的发展，同时也就制约了管理软件的发展。就表面情况而言，中外管理软件功能差异的核心是一个管理模型和管理功能问题，而不是简单的计算机软件开发问题，实质上是一个公司的经营发展战略、人才结构、产品研发和资本运作问题。对此，软件公司一定要冷静思考，要在大量分析研究的基础上，制定明确量化的公司经营发展战略。而后通过重组逐步将其落到实处。

优化人才知识结构

在以知识经济为特征的新经济时代，知识和人的重要性已经不言而喻。也就是说，没有系统、合理的人才知识结构就不可能开发出先进的管理软件。ERP、SCM和CRM等管理软件都是基于管理平台的，核心是管理。然而，目前我国软件公司的人才知识结构绝大多数是计算机专业、信息专业、自控专业、数学专业和财务专业背景的，很少有经济与管理类专业背景的。由于两种专业背景的人才在知识结构、思想认识和专业技能上的差异化，使得软件公司在实现由原来的单项财务管理迈向企业管理，优化整合企业内外资源、提出完整的解决方案和售后服务时感到力不从心。目前，软件公司主观上想做大、做强，但对怎么做，以及人才知识结构等问题却并未进行全面深入研究，引起足够的重视。事实上，软件公司如果不尽快优化自身人才知识结构，我国ERP等管理软件的发展还会有相当长、相当难的一个过程，势必严重影响软件公司、乃至我国软件行业的发展。此外，即便有了一定比例的管理类人才，还需不断的学习研究包括ERP、SCM、BPR、CRM、LP、AM、TOC、竞争战略、市场营销、人力资本、物流、生产管理和管理会计等国外先进的管理思想、管理理论和管理方法，特别是要增强这些人才的系统意识和创新意识，这对建立现代企业管理模型，开发ERP等管理软件都是非常必要的。

建立软件产品研发模式

现实的问题是国内管理软件公司在公司经营与研发方面已经投入了很大的精力和费用，但管理软件水平还是没有得以快速发展。这个问题除了与软件公司的经营发展战略、公司治理结构、资本运作和人才知识结构等有着必然的关系以外，也与管理软件产品的研发模式有着必然的关系。目前，我国管理软件公司的产品研发体系仍不完善，明显缺乏总体规划和管理软件产品的总体模型。许多软件模块和软件功能是通过修修补补后加上去的。即使包括后加的模块和功能，其产品结构和功能也极不完善，这与国外先进管理软件公司的产品研发体系和产品功能相比差距甚大。此外，整个软件产品研发体系缺乏有效的产品研发管理和产品研发质量保证体系。也就是说多数软件公司尚未引入国际通行的CMM体系，或者说一些企业引入了CMM体系，但未得到有效的贯彻执行，没有发挥应有的作用。

借助外脑提高软件公司的管理水平和服务水平

在西方工业发达国家，各种类型的企业都会不同程度地引入管理咨询，借助外脑来提高自身管理水平和公司竞争力，创造新的企业价值，甚至很多公司还与咨询公司形成长期的战略合作伙伴关系实现双赢的目标。咨询带来的效益是得到验证的。目前，咨询公司给制造业及其相关行业提供咨询服务的较多，给软件公司做专题咨询的还很少，或几乎没有。事实上，国内软件公司有必要采取多种形式引入管理咨询，深入分析解决软件公司存在的瓶颈问题，以提高软件公司，乃至我国软件产业的竞争力。

前面我们一再提到核心竞争力的问题，如果我们的软件在管理模型、产品结构和产品功能上目前与国外的软件还难以抗衡的话，那么我们在软件服务上如能胜人一筹，也能在很大程度上提高软件公司的核心竞争力。

目前，软件服务作为IT行业的一个新的经济增长点远未被大家所充分认识。在中国实施ERP软件需要投入更多的服务，这是中外国情的差异所导致的。国外特别是西方工业国家已经实现工业化，管理比较科学、规范；而国内尚未实现工业化，大多数企业仍处于传统粗放的管理状况。这些年ERP在我国推广应用之所以成功率不是很高，其中一个主要原因就是长期以来我国大多数ERP软件公司的服务范围一直停留在单一的软件实施服务上，而没有从ERP管理系统工程的角度出发，把ERP软件实施和进行企业需求分析、实行业务流程重组、开展管理创新有机地结合起来，促使企业通过ERP应用推动管理现代化，努力实现我国企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。这种服务范围对尚未实现工业化的我国，以及长期处于管理粗放状况，现在又面临着应用ERP艰巨任务的国内广大企业而言是远远不够的。它已经严重影响到软件公司的服务水平和我国ERP应用水平的提高。因此，ERP软件公司应该面对现实，尽快调整和扩大自己的服务范围，以求提高自身服务水平，满足客户的需求。事实上很多企业的管理问题绝非是ERP一种管理思想，一种软件能够解决的，而必须在ERP项目实施过程中，同步运用其他管理思想和方法加以解决。

为了有效的提高ERP软件服务水平，首先我们要清醒地认识到ERP项目是一个企业管理系统工程，应用ERP一定要推动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。在软件实施过程中要最大限度地同步解决相关的企业管理问题，这是实现项目目标所必须考虑的问题。其次要研究解决软件公司的服务范围、服务体系和软件实施顾问的知识结构等问题。目前大多数实施顾问的知识结构仍比较单一，偏重于计算机、软件、信息和自控等专业知识，明显缺乏现代企业管理、创新理论和系统工程等专业知识，势必影响ERP软件服务水平和软件公司整体形象的提高。因此，软件公司在对自身服务范围和服务体系做相应调整和完善的同时，有必要通过有效的培训、再教育和大量实践，去调整和完善实施顾问的知识结构，以充分提高他们的专业技能和服务能力。一旦实施顾问的整体素质提高了，软件公司的整体水平也会得到明显的提高。

ERP实施呼唤成功

尽管目前国内尚无ERP应用效绩评价标准，专家、学者、客户和软件公司对评价的认识也各不相同，但客观、科学地分析讨论ERP应用成功率的问题，仍然是非常必要和有意义的，其目的在于正视问题和解决问题，它将有助于人们进一步认识ERP的原理、作用和特点，以及我国企业应用ERP的根本目的，从而增强企业主体意识，提高ERP应用水平和管理水平。

纵向比较，我国企业应用ERP已经取得了很大的成绩，而且发展速度越来越快，发展趋势越来越好，应该予以肯定。横向比较，与西方工业发达国家企业应用ERP相比，以及与我们预期目标相比，仍有很大的差距，需要我们面对现实，实事求是，努力进取，实现跨越式的发展。尽管我国目前尚无ERP项目评价标准，以及人们对评价标准的认识也不尽统一，但总的来看ERP应用成功率确实不高。具体表现在我国企业ERP应用的数量、时间、周期、范围、绩效和水平六个方面。例如：1.据不完全统计，20年来，我国系统的应用ERP的企业只有3000多家，约占国有及规模以上非国有工业企业总数（162033家企业）的1.8%；2.从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8－10年；3.用户群主要分布在经济发达的沿海城市及内地的一些国有、合资和股份制大型企业；4.多数企业应用ERP后，其管理水平以及反映企业综合能力和管理过程状况的相关指标没有发生明显的改进、提高和创新；5.大多数企业的ERP应用目标没有明确、量化，在实际应用中也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用，达到标本兼治的目的；6.很多企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；7.大多数企业在ERP应用过程中没有同步实行BPR，有的企业即使实行了BPR，但由于方法不当，深度、范围不到位，也未能实现预期目的；8.多数企业在ERP应用中未能引入项目管理制度，对ERP项目缺乏科学、有效的管理。

为了提高ERP应用成功率，首先我们要提高思想认识，其次是整个项目实施方法要科学，第三是尽快建立健全ERP项目监理和评价制。

最后，我衷心地希望国内软件公司能够快速发展。但这仅靠主观愿望和工作热情是不能实现的，必须提高科学管理和科学决策水平，才能实现软件公司的宏伟目标。