学医的朋友说，在一种新药上市之前，有一个必经的环节叫动物试验。小白鼠是经常被拿来试药的。在不成功的试验中，小白鼠们成为了人类健康的祭品。
小白鼠的另一个用处是给想作外科医生的学生们练刀。死于刀下的白鼠，成就了日后的名医。
笔者1994年到新加坡工作，适逢ERP之风从欧美吹到东南亚，体会了ERP行业中编程、用户和顾问各种角色的不同滋味。看到那些失败的ERP项目，就会把倒霉的企业联想成试药的小白鼠。
小白鼠和ERP
学医的朋友说，在一种新药上市之前，有一个必经的环节叫动物试验。小白鼠是经常被拿来试药的。在不成功的试验中，小白鼠们成为了人类健康的祭品。
小白鼠的另一个用处是给想作外科医生的学生们练刀。死于刀下的白鼠，成就了日后的名医。
笔者1994年到新加坡工作，适逢ERP之风从欧美吹到东南亚，体会了ERP行业中编程、用户和顾问各种角色的不同滋味。看到那些失败的ERP项目，就会把倒霉的企业联想成试药的小白鼠。
如今东南亚的ERP市场已趋饱和，ERP厂商们自然把目光投向了中国这个大市场。ERP产品、顾问公司和从业人员的增加，用一个保守的词来形容——叫雨后春笋大概不过份吧。
这种“发热”，除了ERP厂商的推动，也反映了中国企业对现代化信息系统的切实需求。既然ERP在国内的大规模实施势在必行，笔者愿和国内的朋友，特别是那些ERP的潜在用户，一起来分享ERP经验，以期尽享ERP之利，不受ERP之害。
不做试药的白鼠
企业选用不成熟的ERP产品，相似于拿自己来做试药的白鼠。这个道理容易明白，但我也见过一些明白这个道理的企业，不幸地做了白鼠。
某电梯制造商1997开始实施ERP。由于电梯多是量身订做的，所以它的物料清单是根据客户的具体参数来展开的。该项目的前期中期一切正常，到了用户测试的阶段，结果似乎也很满意，投用好像已经是顺理成章的事了。
该项目的厂方经理是个办事缜密的人。他分析了用户测试的结果，发现自己的测试人员为了图方便，并没有把一部电梯的所有参数都包括在测试中。这个发现让他不安，于是他要求增加一次使用所有真实数据的测试。
他的这个要求不受手下的欢迎，因为一部电梯的可选参数多达1000以上。但这个要求避免了一场灾难。
测试结果证明，该ERP软件在客户可选参数超过1000时，无法展开物料清单！
所幸的是该厂选择的是一家赫赫有名的ERP软件供应商。他们得到了该供应商的有效帮助，问题得到了解决。即便如此，该项目的进度被大大地延迟了。
上面提到的ERP软件，截止到1997年时已有超过20年的开发历史和近万个的应用实例，是一个相对成熟的ERP软件。这个例子再次说明了一个现象：程序是人写的，人是会犯错误的。作为ERP软件的用户，很难完全逃脱做小白鼠的命运。但以下的一些原则，可以帮助我们避免成为重大ERP程序缺陷的受害者。
1．评估ERP产品开发商：他有多少年的ERP产品开发经验？有多少员工？有多少研发人员？有没有每周7天、每天24小时的在线服务？最后一条对于连续运转的生产性企业十分重要，因为ERP的异常将立刻影响企业日常工作的正常进行。
2．评估ERP软件产品：有多少成功的应用实例？有多少失败的实例？（没有人会主动告诉你，但你可以从多种渠道获知）在你所在行业中，有多少企业已经采用该产品？你将要用到的版本，是否足够成熟？举例来说，SAP是领先的ERP产品，但这并不能保证SAP4.6A版完美无缺。2000年7月，笔者去一家国际家电巨头位于泰国的电视机厂，发现他们的SAP系统，还停留在版本3.1。时至今日，西门子的多数企业仍然在使用SAP4.0（最新版是4.6D）。它们已经错过了多次升级，其中的原因之一，是他们相信旧版本较稳定。
3．测试ERP产品：如以上实例所揭示，一个ERP系统在正式投用之前，一定要经过全面仔细的测试。测试中应使用实际的产品、客户、供应商、银行……数据，并争取包含所有可能的流程。报表应打印成硬拷贝来检查。
不做挨刀的白鼠
ERP系统通常要请顾问公司来帮助实施。ERP的成功，有相当大的部分取决于顾问的经验和能力。在笔者看来，不称职的顾问，就像解剖小白鼠的医科大学生。
有这么一个聪明的年轻人，英国大学毕业后加入了某家著名的顾问公司。该公司的ERP做得好，更有名的是他们的项目文档十分完备、水平很高。年轻人在这家公司做了2年的ERP项目，具体说是做了2年文档，而不是流程设计和系统设置。2年后年轻人跳槽，加入了一家较小的ERP顾问公司。
时值1998年，有2年ERP实际项目经验的顾问在东南亚并不好找。年轻人于是被委以重任，当起了一个ERP项目财会模块的负责人。
年轻人胆子大，边干边学就做了起来。虽然他干得很努力，学得也很快，但由于他一方面财会的实践经验缺乏，另一方面对ERP系统不熟悉，项目进行到模块集成时，大量的问题暴露了出来。
类似情况在一个ERP高速发展的市场易于出现，如90年代初的欧美和90年代中的东南亚。大量的ERP项目同时出现，使得顾问公司人员，特别是既懂行业知识，又熟识ERP系统的人员大量缺乏，滥竽充数的现象由此而生。中国是下一个ERP高速发展的潜在市场，这就为主动或被动的南郭先生们，提供了一个舞台。
下面列出一些方法，它们曾被用在笔者参与的ERP项目中，加强对ERP顾问的“资质”控制。
1．要求顾问公司在投标项目时，提供一份将参与项目的顾问的名单，以及他们的简历。
2．要求顾问名单上的每一名顾问，就他所负责的模块，作一次系统演示。如有可能，演示应当是在线和实时的。现代的ERP系统，大多提供远程登录功能，而较具规模的顾问公司，通常安装了供培训用的一套ERP系统。在用户现场作在线演示的能力，一定程度上反映了顾问公司及其顾问的水准和能力。
3．如经费允许，邀请第三方咨询公司评估项目质量。
4．在项目合同中加入条款，保证ERP用户方拥有要求更换不合格顾问的权力。
一个ERP项目的成功，要注意的事项很多。本文仅列举项目执行时用户方须重点注意的几条加以讨论，不求全面，只是希望对国内从事ERP的朋友有所帮助。
