金思维ERP打造亨通光电信息化新时代

金思维ERP打造亨通光电信息化新时代

合作背景：坐落于太湖之滨的亨通集团始创建于1991年3月，目前已发展成为拥有江苏亨通光电股份有限公司、江苏亨通线缆有限公司、江苏亨通电力电缆有限公司、上海亨通光电科技有限公司、亨通集团（香港）有限公司等8家全资或合资子公司的国内最具规模和实力的光电线缆产品制造商和通信工程服务商。产销量自1995年以来在通信电缆、光纤光缆行业一直稳居全国前三强，2001年度被评为全国电子元件百强企业第二名。实力的增强和业务的急速扩展，使得亨通集团感到按照传统的方法管理越来越力不从心，因此集团决策层领导决定使用信息化手段改善管理，逐步提升信息化水平。而集团的骨干企业（也就是本文的主角）——亨通光电股份有限公司则成为集团信息化的领头兵，在集团内部率先导入金思维ERP系统

ERP势在必行

90年代，通信业的飞速发展给亨通集团带来了前所未有的机遇。不到十年时间，亨通集团从苏南走向全国，从一个不知名的小企业成为这个行业三甲之一。 集团下属的主要以生产光缆产品为主的亨通光电股份有限公司，年产销量也同时在全国同类企业中名列第三。

企业的跨跃式发展对原有的管理方式、方法提出了严峻挑战。“业务越做越大、产品种类越来越多，如何安排生产满足不同客户的需求也变得越来越困难”，“当时调度生产就像打仗一样，哪里有问题有冲向哪里，订单多的时候几乎应付不过来”，亨通光电股份有限公司(以下简称“亨通光电”)副总经理助理祝芹芳说。

同时，客户点菜单式需求与光缆大规模生产之间的矛盾也凸显出来。光缆生产特点是“大规模定制”，上规模才可能具有竞争力。但每个客户的要求都不尽相同，包括光纤的颜色匹配、长度、对光纤的质量要求等。所以光缆生产又是典型的“按订单生产”。       九十年代中期，光缆市场供不应求，如果说当时亨通光电可能不会太在意市场的话，那么现在亨通光电无能如何都不敢对市场疏忽大意。现在光缆市场的竞争太激烈了，“去年1000元，今年可能降到100元。”光缆行业也进入了微利时代。除了打价格战，还要打质量战。“光缆可不能出一丁点问题，因为这个东西是要埋入地下的，如果铺下去再发现有问题损失就大了。”总工程师吴重阳尤其强调这点。质量是企业的信誉保证。

面对市场、客户、行业三方面的挑战，上ERP势在必行。在亨通光电总经理钱建林的脑海里有这样一张蓝图：企业的业务流程、管理流程的精细化和规范化；加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费；产品质量体系与生产直接挂勾，“产品质量不是检验出来的，而是生产出来的”；集团整个生产经营活动全部纳入计算机管理系统。最终提高企业的整体素质，创造更好的经济效益。

“我们要选择值得信赖的合作伙伴”

苏州是外向型经济，外资企业和台资企业很多，所以企业上ERP时首选国外软件以及台湾软件的居多。当时亨通光电也有意向选择国外软件，但考虑到国外软件的适用性和价格问题，最终还是决定采用优秀的国产软件。

“我们不仅仅要选软件，更重要的是要选值得信赖的合作伙伴”，本着这个信念，亨通光电开始了长达半年的ERP选型之旅。组织专门的技术小组，并聘请了ERP行业专家作为顾问，对国产ERP产品进行了一次“人口普查”。产品的技术、功能、供应商的服务水平、行业经验、信誉、资质都是考查指标。

几沦淘汰，金思维公司脱颖而出：从技术上讲，金思维ERP采用部件化结构，系统具有良好的柔性，这在国内同行中还是创新；从服务上看，金思维公司“专业化驻点式实施”更贴近企业的实际情况，“金色快车”网上服务反应更加迅速；从信誉、资质上谈，金思维也无可挑剔：2000年金思维是全国ERP公开评测中第一名的获得者。这些优势最终赢得了亨通的青睐。事隔两年，亨通钱建林总经理评价金思维：这个伙伴我们选对了。

实施亮点------度身订做“自动配纤”

行业有行业特色，企业有企业特点。个性化是每家管理软件提供商必须面对的问题。实施亨通光电ERP就面临着从来没有的问题-----配纤。

配纤是光缆生产的第一道工序，分配方案的优劣直接决定了光纤利用率和生产效率。一个优秀的配纤方案需要考虑很多因素，比如某个周期内所接的项目数、生产周期、一组纤的数量等。传统的光纤分配是用手工方式进行的：配纤工人根据自己多年积累的经验，在有限的时间内把某个段长的光缆分解到不同段长的光纤，并要从几万盘光纤中找出最经济的选择。随着生产规模的不断扩大，这种方式几乎是不可行的――费时费力并且浪费严重。举一个最简单的例子，亨通光电一年大概需要用光纤一百多万公里，每盘光纤为二十五公里，当时基本上每盘光纤会至少浪费100米，按每公里光纤市场价八百元左右计算，一年中仅这一项的浪费就是惊人的。

针对配纤的特殊情况，金思维项目咨询实施小组进行了深入调研，了解了配纤需要涉及到的所有因素，并专门为企业开发了一个配纤模块。运行这个模块，系统就自动地将企业所有与配纤有关的因素，如库存、计划日期等综合起来进行运算，最终提供一组配纤方案供配纤人员参考。配纤人员所需要做的就是按一下“自动配纤”按纽，再结合实际变动情况，对配纤方案作更进一步的调整。根据最终确定的配纤方案，系统会自动打印出领料单，进行领料。

ＥＲＰ对光纤分配的解决方案是令人兴奋的，所有分解过程自动完成，配纤人员不用担心算错段长；所有的光纤在系统内管理，光纤分配时可按任意方式查询，保证了光纤分配方案的最优化；同时系统提供了合并生产的功能，保证了生产安排的合理性和生产线的生产效率。按每年４亿元人民币的光纤成本，光纤利用率每提高千分之一，可减少浪费４０万元。

配纤系统的实施，同时也提高了企业客户满意度。手工状态下，客户想了解自己产品的配纤情况，亨通光电所能提供的只能是一大叠表格；现在一个配纤方案一张表，一目了然，随时可以打印出来给客户看，从而使客户对自己产品的配纤情况有最直观的印象。

实施ERP要“三管齐下”

正是因为上线ERP“百家企业，百家特色”，所以注定了“ERP之路决不可能是一马平川”。亨通项目负责人马建强经理饱知其中滋味。

企业导入ERP，最辛苦的要属项目小组。为了教会大家使用系统，培训是必不可少的。由于光缆、线缆生产的不间断性，亨通光电是“三班倒”，24小时开工。这给ERP培训带来了不少麻烦。项目小组只好到现场给每个人培训，重要的实施点还安排一个人跟班。“有的时候连续24个小时工作。”

除了辛苦之外，还要面对新旧管理思想、方法过渡带来的冲突和阻力。亨通光电的原有条码管理是在每盘产品生产后进行，优点是反映的信息比较多，并且有利于现场的追溯查询。但ＥＲＰ基于整体和流程优化的角度考虑，在下达生产订单时就要对每盘产品预先编码。要保留旧条码管理方式，还是舍弃？如果延用旧的条码，ERP项目将无法开展下去。事先编码可以有效保证产品结构树的完整以及省去了套管配盘的工作，而且还可以确保生产系统和质量系统的无缝集成。看来必须要用新条码。为了保证两套编码系统的“和平过渡”，项目组决定采取渐近式方法：对老条码进行局部调整，两套系统共存一段时间。等大家开始接受新条码后，再废弃旧条码。

人的思维是有惯性的，当他不得不改变某些沿用已久的工作方式的时候就会产生接触情绪。刚刚推出“自动配纤”时也面临着同样的尴尬。配纤工人虽然知道自动配纤省时省力，但实际操作中还是信赖手工配纤。推动ＥＲＰ项目遭遇前所未有的阻力。 “程序进行人性化调整，加强对配纤人员的培训，制定相应的规章制度。”马经理总结出了这套“三管齐下”的办法。

ERP实施过程让大家明白了一句话：“ERP决不仅仅是一项技术工程，更是一项管理工程。”

历经其中的酸甜苦辣，事后马经理还以“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”为题写了篇感受发表在《今日亨通》上，意于同行共勉，也可做为其它企业的借鉴。

收获ERP，亨通刚刚开始

正如农家辛苦了一年迎来了丰收，亨通光电人历经一年多的等待也终于尝到了ERP的甜头。

今年年初，亨通光电的ERP系统刚刚全面集成，就赶上了一次标书高达一万公里光缆的招标会，亨通光电凭借ERP系统，在众多对手中脱颖而出，3天拿出标书，5天拿出新产品，10天之内就开始交货了。“这种事，在没有ERP之前是想都不敢想的”。这件事让亨通光电生产经理祝芹芳颇为得意。

目前，ERP系统经过了大半年的集成运行，已经取得了显著成果：

(1) 实施了ERP后，加强了生产过程管理和成本控制，降低产品成本，光纤利用率提高了约三个千分点，年节约资金近150万元。

(2) 企业计划人员的工作时效和计划准确率大大提高。材料紧急采购率降到1%以下，采购申请提前期缩短50%，从原来的平均10天减少到5天以内。

(3) 降低库存，加快资金周转。ERP系统中的配纤模块提供了及时、精确、全面的光纤库存情况，可以比较方便找到最合适最满足合同需要的光纤。这些为实现了光纤的精细化管理提供依据，大约节约100万库存金额。

(4) 每年直接经济效益高达550万元。

钱建林总经理还介绍了他们上ERP的两项副产品，一是推动了公司组织结构的变革和优化；二是推动了员工素质的提高。现在连仓库管理员和门卫都能熟练地操作电脑了。有一次配纤服务器出了一点小问题，车间主任深更半夜跑去敲网络信息部经理家的门，说“离开电脑我们就没法干了”。

当然，这样的收获仅仅是个开始。据悉，亨通集团已与金思维公司签约开始实施整个集团的办公自动化系统。