中山市实用塑胶制品厂歌利来M3ERP实施报告

中山市实用塑胶制品厂歌利来M3ERP实施报告

中山市实用塑胶五金制品厂（简称实用公司）是一间外商独资企业，它在东南亚有七家工厂，其中两家设在中国内地。内地工厂共聘用了一千左右的员工，以来料加工为主，产品主要销往欧美各地，是一个非常典型中小型规模的生产企业。工厂的主要工序为：注塑、五金冲压及装配。40年来实用公司一直沿用家族式管理及经营，有相对稳定的客源，所以业绩虽不至于倒退却不会有理想的表现，但要想劈开新路线，经营有新突破，取得大发展却也存在相当大的困难。1998年8月公司新一届领导意识到公司发展的局限性后，进行了一系列的针对性改革，而这时马先生被委任为中国内地工厂的厂长，全权负责厂内的一切生产事务，并对中国工厂进行试点改革，以便让中国工厂成为集团的典范，并将成功经验加以推广到整个集团，希望能借此将整个集团彻底脱胎换骨。

马厂长上任第一天就面对因缺料停产的问题。本来在生产企业内缺料停产是一件非常严重的事情，可是在这家工厂每个管理人员却习以为常，视而不见！马厂长再经过详细了解下发现更多的大问题：仓库存货价值竟然是总销售金额的两倍；部份半成品的积压量足够工厂进行3个月的生产；订单的准时交货率只有60%，而内部退货率就高达30%等等。马厂长发现问题后，对每个部门作了非常详细的调查研究，探明问题的成因，半个月后总结出公司混乱的原因：

一、管理制度混乱没有统筹者去负责生产、采购及报关这几个重要的环节，每个部门都自行其事，以自己部门利益为主导，方便为前提，导致生产时无料，而存仓的材料却不是当前生产计划中的状况。

二、信息混乱，部门缺乏沟通由于管理制度的不完善，工作无法有效的开展，工作重复或遗漏，本来已经订好的材料却因仓库未收到货物，生产计划在未核实的情况下再次落单给采购部门去订购，造成了库存大量同类材料积压，资金也被套死。

基于以上两点，马厂长究其根本问题做出解决方法：在全厂进行了一次业务重组解(BRP)。

整个BPR的过程进行的比较顺利，6个月后各个重心部门都有一个固定的负责人和业务流程，并形成文件作为依据。而同时间中国工厂取得ISO9002证书。工厂架构进行重整后，资讯走向爆炸性的扩展，工厂的管理人员无法用传统的工作方式和习惯性的思维对迅速而来的资讯做出分析思考，决策时难免出现偏差甚至错误，所以马厂长开始提出引进ERP做为决策的工具。

工厂的管理人员经过深入讨论后，结果订下了下面六项作为评选ERP软件供应商的基准：

一、价格

毕竟这间工厂规模属于一间中小型的生产企业，所以负担的价格当属考虑的首要条件，大约人民币20万至30万是可以接受的范围。由于有大约考虑价格限制，一些大型的国外软件如SAP、ORACLE、SSA、MAPICS及***等等都被工厂摒弃出局。

二、软件的设计思路

一个良好的生产计划主要由仓库信息流和货物流为中心，财务则作为一个辅助工具为企业提供不断改善的提醒。而且国内一些较大型的软件思路都以信息流和货物流为主，财务为辅，所以一批以财务为中心的国内知名且自称为“ERP”的软件也不在考虑之内。

三、售后服务

关于售后服务主要的考虑是软件公司对问题的反应时间和服务费用。国外的大型软件公司一年的维护费用动辄几十万甚至上百万，对实用公司来说是个非常大的数目。而有些香港的供应商，反应时间又过慢，问题提出后可能要等到两三天后才能提出解决的方案，对于时间等于金钱的公司来说，可能由于反应时间过慢造成经济损失，也会同时影响了客户心中对工厂的信誉。

四、软件的应用平台和开发技术

工厂的管理人员希望在最流行的平台上运行ERP软件，一来通用性强，再者周边软件的投资相对就节省很多，IT人员对操作平台的掌握而不需特别培训，所以选择WINDOWS NT作为操作平台。

五、硬件要求

为了保障工厂无谓的投入，被选用的ERP软件必须能在Pentium 150上运行。

六、与ISO 9000体系的无缝接合

由于该工厂已经取得了ISO 9002的证书，所有的商业及内部运作程序已经有了一个既定的模式，被选用的软件不能与之相差太远，否则将重新搞一次BPR，浪费人力物力和时间。

基于上述六点考虑，初步定下了几家ERP软件供应商合作，其中包括BAAN、OMS、集信及深圳歌利来。在经过参考各供应商的演示会和初步调研后，中国工厂决定与深圳歌利来公司合作，签定合同购买其M/3 ERP系统。当时，在技术及各项内容方面深圳歌利来公司完全能满足需求，且公司人员诚意和高效的服务态度促使它赢的这项生意。合同签定了，下一步是如何实施软件，参考了国内外失败经营，接合成功先例，马厂长决定今次亲自参与实施。

1999年9月，实施工作小组终于建立起来，小组成员包括马厂长、制造部主管、IT主管、品质部主管、管理者代表、生产计划主管和歌利来公司的实施人员。小组最初两个月工作内容如下：

一、对M/3 ERP系统进行熟悉，并将现实的手工系统在最大程度上融入M/3系统内；二、对不能融入系统的工作进行记录并分析原因，找到两者之间的平衡点进行切入；三、对软件接合实际情况修改并符合现实工作操作；四、管理者代表则对系统的ISO系统的接口进行验证以确保系统能按照ISO模式进行；五、马先生则负责对整个实施进度进行监控程及调整。

这一最初阶段的工作对整个系统实施起到决定性的作用：

一、规范了整个实施工作的范围和目标；二、制定了对系统评审的指标；三、对静态资料进行调查研究和定义；四、对软件系统的功能进行规范；五、对操作不符合实际工作情况的细节进行改善，并制定相应的措施；六、订立了对使用者的培训计划。

通过一段时间的实施工作，高级管理人员在基础业务系统进行了改良和完善，同时所有的部门负责人也加深了对自身工作的认识，对管理系统进行了改进和调整，比如规定哪个部门应在某一时刻进行月报、报表的内容及格式等等，这些效果不单单对M/3ERP实施有决定性帮助，更重要的是每一位管理人员都意识到原来管理制度上存在的漏洞、管理意识上存在的不足和局限性，从而推动了全面优质管理（TQM）的推行。这个结果是工厂高级管理人员始料所不及的。

由于实施小组在初始阶段尝到了甜头：工厂效率开始提高，以前出现的混乱开始减少，各部门开始沟通。小组也开始将第一阶段的工作成果化为第二阶段的动力。首先实施小组举行了一系列的基础培训，其中也包括了M/3ERP的基本概念，软件系统的基本功能培训。

其次对全厂的静态资料进行整理，建立了一套完整而直观的产品编码系统，把过去模糊的产品次序清晰起来，使全厂的零件、产品名称得以统一，避免了一品多码，或一码多品的的混乱情况，产品信息充分透明化，而工厂管理人员对自身工作力有了充分认识了解，从而制定了更加长远的战略和市场定位。

最后，实施小组制定了一系列的行动计划，务求能于2000年3月把系统上纸上线。实施小组不断努力和对实施计划的不断坚持下，整个M3系统终于在2000年2月全部启动，比预定的日期提前了一个月，接下来的工作就是工厂系统和电脑系统并行了两个月，工厂终于能在2000年5月完全进入真正意义上的M/3ERP电脑化年代。

总结整个M/3ERP的实施为中国工厂带来以下有形的收益和明显的变化：

一、库存由原来的3个月减少到7天，流动资金的需求明显降低，生产设备的使用率得以提高，令投入资金更加有效使用。

二、准时交货率由原来的60%提高至95%，加强了客户对工厂的信任，并由此多次直接要求指定在中国工厂加单。

三、停工待料情况由10%减少到几乎接近0，从而避免浪费了企业的内部资源。

四、内部退货率由30%减少到2%以下，减少废品产生，产品质量得以突破性提升，树立了自己产品的品牌形象。

五、生产周期由原来的90天缩短至14天，接单的能力明显变的有弹性以应付小批量多变化的客户订单，更加迎合市场需要，加强自身的竞争能力。

而无形的收益可总结为：

一、管理知识的提高透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权拍板独行独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识：例如库存越多不代表越好、高库存带来的弊端、盲目追求高效所产生质量的问题、质量对成本的影响等等。凡此种种，不单提高基层人员的质量意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。

二、团队的建立

以往工厂的部门主管都是以自己部门利益为前提，采取“山头主义”政策，互不侵犯，一旦发生部门之间利益冲突，沟通上的不足又导致生产上混乱，对整个工厂的作业流程造成严重影响。但M/3ERP系统是环环相扣，互相协调，每个部门的负责人都必须放下成见，尝试合作，方能使各部门正常运转，工作有进展。在实施过程中，通过业务重组帮助工厂建立了一个在信任合作基础上的管理核心团队。

三、业务流程的重组

建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估你的业务流程，以决定非常好的的业务模式。

四、更完美的决策

由于M/3ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是几百倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。

五、作为集团其它厂的典范

ISO的认证及M/3ERP系统的成功，使中国工厂成为其它工厂的典范，使中国工厂在工作效率上、业绩上成为整个集团的领头羊。

引入ERP系统可以为企业带来新管理思维和观念。其有形无形的效益对整个工厂或集团的发展是难以估量，同时也改变了家族经营管理式的传统，但有一点必须提醒的是企业在自身改变期间必须要付出极大的决心和耐力，方可达到满意的结果。

总而言之，企业实施M/3ERP系统是可行的，所带来的益处是不言而喻的，问题是企业愿意投入多少资源去实现。不同规模、不同行业的企业对软件系统要求侧重点不同，但企业基本的ERP概念是相同的，你愿意你的企业如凤凰涅盘再生打破旧有困境和经营模式，还是让企业永远停滞不前？这是你的决定。