再过三年五年，所有的机会都错过了。所以，首钢也不会等一切都安排好了，才来考虑。第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。
在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。
任何ERP项目，只要控制策略在实践中到位，就不会超出实际范围。
依需决定上项目时机
记者：据我所知，首钢在同行中不算 首钢ERP：把握风险 在及格的基础上做好
再过三年五年，所有的机会都错过了。所以，首钢也不会等一切都安排好了，才来考虑。第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。
在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。
任何ERP项目，只要控制策略在实践中到位，就不会超出实际范围。
依需决定上项目时机
记者：据我所知，首钢在同行中不算是最早上ERP项目的，比如宝钢、马钢、鞍钢等相继都已上了ERP项目，您觉得首钢上ERP项目的时间是不是有些晚了，首钢上ERP项目的时机是出于什么考虑的？
强伟：对于国内外钢铁企业信息化的进展情况，我一直都在关注，各有各的模式，各有各的策略，不同的企业在不同的阶段是不同的。首钢上ERP项目也是根据自身的现状及发展来考虑的。
可能有人会说，对于像首钢这样的大型国企，如果早几年实施ERP可能效益会更明显。但我并不这样认为，因为那时，人们对系统的认识和策划尚不透彻；首钢人在历经八九年的广泛单机系统应用之后，从2001年开始，随着网络的成熟、信息化的理念普及和示范作用，以及认识水平的提高，开始考虑新的信息化应用。
也可能有人会说，首钢目前不应该搞信息化，应先花三年的时间来搞内部整顿。但依首钢目前的发展状况及市场环境，时间已经不容许首钢再等下去了，再过三年五年，所有的机会都错过了。所以，首钢也不会等一切都安排好了，才来考虑。
再加上首钢新一届班子2003年初上任，提出了“管理创新”的战略，其中核心思想是在主流层提出“集中一贯制”，如财务工作要由二级制度变为一级。这些管理思想如何快速有效地贯彻实施，借信息化手段无疑是一种方法。所以此次首钢的ERP，也是“管理创新”内容一个很重要的组成部分。
通过一年多的准备工作，2003年7月首钢公司决定采用SAP套装软件的模式，选经验丰富的汉思公司作为合作伙伴，正式启动了ERP项目，从而拉开了企业流程变革的序幕，把管理信息化作为了企业变革的过程。
环环相扣的各个阶段
记者：对于首钢ERP项目的各个阶段，您认为起决定性环节的是哪个阶段？
强伟：ERP项目哪个环节起决定性作用，是根据当事人的情况而定。对于首钢ERP项目，相对来说，起决定性环节的应是第二阶段和第三阶段，特别是第二阶段，但是每一个阶段都有着它的重要性，前一个阶段项目完成的情况影响着后一阶段项目的发展。
按照汉思公司的方法论，项目的第一阶段是现状调研与分析阶段。首钢与汉思共同组成的项目团队花了两个多月时间，设计了1500多份调查问卷，组织了200多个座谈会，应用先进的软件工具绘制了800多份业务流程图，全面地对企业业务现状进行了调研和描述，在此基础上对照先进的管理理论和实践进行了深层次的原因分析，最终提出了现状调研分析报告。
正如首钢董事长朱继民所总结的，“这是首钢历史上针对管理业务空前的、最深刻的、最广泛的一场实际调查。现状调研分析报告为下一步业务流程再造打下了一个很好的基础。”
而对于项目的第二阶段，项目团队的主要任务是，在第一阶段现状调研分析报告的基础上，针对现有的业务流程进行梳理和优化，提出未来业务流程的蓝图。并且这个未来业务流程蓝图既是第三阶段系统实现的基础，又是涉及到企业管理范围与幅度的变革，所以此阶段是整个项目中非常重要的环节之一。
在此阶段，项目团队提供了5份报告：首钢战略的思考分析、BPR业务流程重组报告、信息化总体规划、首钢未来业务的流程图集、ERP设计规划和世界样板企业资料汇编。在以上阶段报告资料中，集合了世界上先进钢铁企业的先进管理理念，包括了企业的流程设计、部门设计和战略规划等先进经验。结合首钢企业的实际情况和SAP软件先进的理念与非常好的实践库，进一步完善了首钢的管理体系，优化了业务流程，明确了赶超世界钢铁行业排头兵的方向、路线和步骤。
第二阶段里程碑报告共计32万字、260张流程图。这些数字背后是项目团队艰辛的工作努力，是首钢核心领导对信息化正确成熟的认识，是首钢人走信息化道路、提升企业竞争力坚定不移的决心。
对于项目的第三阶段，其艰巨性与挑战性是不言而喻的。不过，这并不太可怕，相信在第二阶段成果的基础上，做好第三阶段的工作是没问题的。
原问题上的新问题
记者：首钢ERP项目的第二个阶段——业务流程的梳理和优化工作，从根本上解决了一些问题，但在解决问题的同时，也会产生新的问题，比如人员的过剩、利益的冲突等情况的发生。这些新问题的产生，你们又是如何来处理和应对的？
强伟：每一个企业都处在不同的背景之下，根据不同的特点和管理问题，在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问题。首钢也不例外。所以对于问题的产生我们做好了充分的准备。
首先，在首钢ERP项目执行前，首钢乃至全国的大中型国有企业早就开始采取措施减员增效，如分厂合并、末位淘汰等方式。其实，这些变革比ERP带来的变革更大，国企员工心理素质已经能适应现实的情况。目前在首钢，并没有人因实施ERP带来的变化而吵闹，相反，大家的学习气氛还是比较浓厚的。
其次，让大家对信息化建设有一个清晰的定位。国内的大中型企业，几乎都在开展信息化建设，而对于信息化的理解，大家都认识到，它能够提高企业的管理水平，提高企业的核心竞争力。只要让大家明白这些，不管是原问题或是新问题都可以解决。
第三，我们对ERP项目进行分阶段实施。像这样的大动作，不是一蹴而就的，也不是花几个亿就能做成做好的，它是一个自我完善的工作。
第四，还要加强广泛的宣传教育和培训。达不到培训要求的就不能上岗，不能因为迁就个别人而使系统无法上线。在首钢，“不换思想就换人”已经形成纪律和制度，有专门的组织变革组来把握，并且在认真执行。
风险尽在把握
记者：目前首钢的ERP项目已走过了整个项目关键的环节——第二阶段，又加上有好的产品和合作伙伴，是不是可以认为，项目已没有太多风险了？
强伟：风险是不言而喻的，尤其是对首钢这样特大型企业实施大规模的变革。我们经过了对有利和不利两方面因素综合考虑的过程，我们做了充足的准备工作。我们相信科学，相信群众，我们有能力、有策略，用积极的心态来规避风险。可以说，我们的ERP项目达到及格的标准是有把握的。但随着工作的发展，由于有些本来不想上的项目被领导看好，这样会多花些时间。但我们所预想的功能在计划的时间内完全是可以正常完成的。
任何ERP项目，只要控制策略在实践中到位，就不会超出实际范围。既然已经预计到风险，那它一定是可控制的。比如，在第三阶段，主要的难题就是数据收集的工作量极大，准确性要求很高，并且很容易产生各种误差。对于这种风险，首钢及时召开各种会议，制定了29个详细、周密的计划，并强调计划执行力度；加上系统参数配置方面SAP的产品已经相当稳定，这样就最大限度地避免了差错。上线初期可能会有一些反复，但这都是很正常的。只要想得周到，通过团队的共同努力，我们就能在及格的基础上做得更好。
