昆山腾扬金属有限公司ERP项目

昆山腾扬金属有限公司ERP项目

2001年10月，昆山腾扬金属有限公司(以下简称：腾扬)刚刚投入正式生产，公司的刘新华副总裁就开始重点规划工厂信息化管理系统的实施方案了，集团王有慈总裁希望工厂从投产开始就实行规范管理，推行标准作业。早在2000年6月，腾扬工厂还在筹建过程中，公司决策层就开始了工厂信息化管理系统的选型，到2000年年底，系统选型工作完成，至2001年上半年，工厂的全部生产线安装调试完毕。现在，工厂要进行最困难的系统实施了，刘新华面临的问题是：对于这样一个从零开始的新厂，怎样才能快速高效的导入信息管理系统？针对系统成本管理模块，如何标准化工厂的全部生产流程？

昆山腾扬金属有限公司

昆山腾扬金属有限公司是台湾固欣国际有限公司（Good Thing International Ltd.）在大陆投资的两家工厂之一。位于苏州昆山高科技工业园区内，距上海虹桥机场约50公里，占地24240平方公尺。公司主要产品包括两大系列：一、高档家庭用品类产品，包括各类蛋糕烤盘器皿、炒锅、平底锅、烘、焙、烤、煮、蒸、冷却等金属架、碗盘架、酒架、厨房及卫浴相关五金系列产品。二、高档户外生活用品类产品，包括烤肉工具及配件、烤肉炉及户外用暖炉等。腾扬工厂始建于2000年9月，2001年10月正式投产，预计达全部生产能力需生产员工300人，计划2003年年底营业总值为200万美元（固欣国际有限公司2000年销售额为2500万美元）腾扬工厂的生产系统是以垂直整合各类生产作业流程并在厂内完成的，包括模具研发自制、衬料裁切、冲压、成型、卷边、研磨、喷砂、涂装、组装、品管、包装、上柜、运输等。主要设备有车、铣、刨床、下料机、冲压、油压机、卷边机、水平面研磨机、成型研磨机、悬臂钻床、立式带锯机、攻牙机、涂装设备等。腾扬工厂完全是接单生产，产品全部出口，由台北总公司负责进出口贸易。

系统规划分析

腾扬工厂的信息化战略始于集团王有慈总裁。

王有慈，台湾辅仁大学国际贸易专业，1987年7月在台湾创建固欣国际有限公司，在腾扬工厂，王有慈倡导“Do Right Do Smart Do Excellent”的运营准则，并强调“以科技软硬体操作运营系统”，腾扬工厂的信息化方案即以此为主导。

公司的刘新华副总裁，台湾淡江大学管理专业，曾在亚太化学等跨国企业负责过管理部工作，对大型企业的信息化管理、实施极为熟悉，一如王有慈充分授权专业人士的管理风格，集团委任刘新华全面负责规划腾扬工厂的信息化系统。

针对腾扬工厂的接单生产模式，刘新华首先确定了腾扬工厂对管理信息系统的需求重点：订单分析和成本管理。由于台北总公司以贸易为主，腾扬工厂来自台湾的中层干部对制造业的信息化管理系统并不熟悉，而作为新建厂，作业人员大部分为当地非熟练工人，因此，刘新华计划整体系统的建设分两步进行：第一期是进、销、存及财务等前端基础数据系统；第二期是严格按各生产工序核算的成本核算系统。

系统选型设计

2000年6月，腾扬工厂的决策层开始系统选型，刘新华强调选型的重点考虑因素是：一、适合腾扬工厂订单分析及成本管理的特点；二、厂家服务响应支持速度；三、系统导入实施及后续维护成本。腾扬最终确定了三家软件公司：国际大型跨国企业A、国内大型软件企业B以及***管理系统有限公司。刘新华比较了三家软件公司的生产制造系统，并重点分析了***易飞ERP系统的订单管理及成本计算模块，感到比较适合腾扬这样中等规模的、接单生产的台资厂，通过与***上海公司的顾问们几个月的反复沟通，刘新华对易飞系统的快速实施上线比较有把握了。2001年8月，腾扬工厂与***正式签约，全部系统包括13个模块：管理维护、产品结构、库存管理、采购管理、工单委外管理、订单管理、制程管理、会计总账、应收应付、批次需求计划、自动分录、成本计算和人事薪资。

两阶段上线计划：

第一期上线模块：管理维护、产品结构、库存管理、采购管理、工单委外管理、订单管理、制程管理、会计总账、应收应付、批次需求计划，计划上线日期：2002年2月。

第二期上线模块：自动分录、成本计算、人事薪资，计划上线日期：2002年9月。

系统实施

2001年10月，腾扬工厂成立了由业务、生产管理、采购、企管、研发、财务、人事各部门骨干组成的电脑化推行项目小组，并由财务部副理张劭伟、研发部副理卢德文配合具体实施。

张劭伟，资讯管理电子专业，有10余年财务及银行工作经历、对MRP系统应用极为熟悉。

卢德文，电子工程专业，资深工业设计、视频设计工程师，曾主持管理过多家企业的MIS系统。实施初期准备

腾扬资讯课负责安装了DB ServerAP、Server各一台，并安装设置了PC Anywhere以供***顾问做热线支持。

卢德文说：

“由于工厂部分中层干部对刚刚建厂就推行ERP系统心存疑惑，而工厂新建，各部门操作人员尚未完全到位，且生产部门生产压力大，无法拿出很多时间参加集中培训，导致初期的培训课程延误，后改为由资讯课专案代理人参加***顾问的集中培训，然后由专案代理人负责各部门的线上培训。研发部产品设计早就用了CAD，所以对ERP系统接受很快，我们针对基层操作人员的‘电脑恐惧症’编写了大量简明通俗易懂的问题集、操作手册等，同时鼓励终端user提出问题，由资讯课汇总解答。”

张劭伟说：

“开始我们的物料编码界定很细，如包装材料每一订单作一次编码，最后编码很长很复杂，一线管理困难。现在我们编码主要从实用考虑，如由采购人员对公司未来供应厂商编码原则作统一规划，供应厂商增加了国内厂商、国外厂商、委托加工厂商识别码，固定资产、工具类、办公用品、模具等类别编码从一般对象编码原则中独立出来了。”

实施中出现的问题

2002年2月第一期顺利完成上线，由于腾扬工厂内部生产设备安装及人员调整，第二阶段上线日期延至10月底，针对第一期上线状况，项目小组确定了第二期上线工作及目标：成本系统上线的基本数据收集；品号编码简化；制程系统流程简化；进销存系统、制令系统、制程系统单据输入的及时性、准确性提高；人事薪资系统上线（8月15日资料登录完成）。

在第一期中，许多作业及报表使用者无权限使用或权限赋予不足导致操作不便，在第二期中，项目小组各部门负责人又对系统权限全部进行了重新核定。

***实施顾问王海伦说：

“腾扬是新建厂，流程主要是直接按标准模块走。在第一期中，成本核算到每一生产工序，但由于很多生产工序很短，常常是生产早已完成了，现场生产单据还未完成。刚开始，财务部出于从精细成本核算考虑，坚持核算至生产工序，为简化生产部门的现场录入统计工作量，我们协调了生管和财务并请示刘副总裁，最后在第二期中成本核算改为只控制到三个生产课：机械加工、喷涂处理、组合包装。另外，料号编码在第二期中也作了调整，如包装材料不再是每一订单一个编码了。”

成本计算系统涉及工艺、采购、存货、会计总账系统等，需各部门及时协调。

张劭伟谈到：

“比如总账中原材料的入账落后，我们就要求采购部月底提供已进货但未收发票的货物名细表供财务暂估入账。生产管理部以前采用备料制，由生产管理部一次性开领料单给车间，车间分批领料至最后领完才将领料单确认，常造成制令单与领料单间隔时间较长甚至跨月，系统无法完成成本月结，后改为领料制，领料时即确认领料单，与制令单一致。仓库以前常常先进料后入库，现只要进货就必须及时输入系统。”

王海伦说：

“成本核算系统上线以后，实际操作中不规范的问题全部暴露出来了。例如，机械加工课要生产1000个单位的订单，虽然库存已有100个单位，但因一卷钢材可切割1000个单位，现场生产一般会加工完整卷钢材，切割1000个单位，而多生产的100个单位则留在了生产现场，留待下次订单使用。成本核算系统上线以后，由于系统成本核算追踪的是每一张制令单，这笔订单的机械加工成本就会多计算这100个单位，汇总到财务就会出现成本异常，其它的如挪料、借料不履行标准作业程序都会导致成本报表异常。”

王海伦还谈到：

“财务要将系统中的半成品、产成品价值调至与总账一致，需将总账中的自制品价值剥离为半成品、产成品、在制品，并与订单一一对应，如果库房不按流程，如制令单对应的部分在制品先入库，财务就很难界定在制品与半成品，也会导致系统成本报表异常。在成本管理模块的上线过程中，我们不断标准化工厂的生产流程，使现场生产管理规范了，如车间现已形成了严格制度：按订单生产，不准多做，按领料流程走，及时履行退料手续等。

制造工时录入时只会分配到不同产品品种上，而腾扬工厂不同订单的相同编码产品花费的工时是不一致的，因而工时成本不同，而原系统中不同订单的同一编码产品工时成本、制造费用成本相同，这与腾扬工厂的具体情况不符，影响了订单成本计算的准确性，为此***的开发人员按腾扬工厂的特定要求重新调整设置了成本计算模块。”系统评估和运行管理

系统运行评估

2002年11月，腾扬项目小组评估系统使用情况如下：管理部：各部门资源及时共享。营业部：可随时掌握未出货单，进行客户价格控制、销售业绩记录与分析等。生产管理：能以系统提供的订单、设备状况，制定生产、进度计划。采购：实时进货状况监控，避免了缺料待料。财务：随时掌握应收账款、应付账款，稽核传票与原始单据，预算控制可依据准确的产品成本、存货成本报表等。人事考勤：可根据实时的考勤记录快速计算薪资，直接提供给银行薪资表。