海辰天泽ERP徐州锻压机床厂应用案例

海辰天泽ERP徐州锻压机床厂应用案例

一、机床厂管理信息系统项目建设背景

徐州锻压机床厂为国有大型企业，位于徐州市区故黄河畔，占地12万平方米（其中建筑面积9万平方米），拥有资产1.4亿元，其中固定资产七千余万元。

主导产品开式机械压力机，企业建立了完善的质量控制体系，已通过了ISO9001质量体系认证。现有铸造分厂、结构分厂、两个机加工分厂、两个装配分厂等六个分厂和热处理车间、涂装车间两个生产车间，拥有强大的生产制造能力，完善的工艺保证能力和健全的质量控制体系。销售服务网络覆盖全国三十一个省市自治区，产品远销东南亚、澳洲、非洲、欧美等四十多个国家和地区。

然而，机床厂也面临巨大挑战：随着买方市场形成，产品同质化趋势导致竞争加剧，以及市场全球化环境的变化，考验着企业已经形成的管理理念和生产经营体系，如何在日益激烈的市场竞争中快速决策，把握新的市场机会，生产适销对路的产品，占领更大的市场份额，如何降低企业的生产经营成本，建立高效的业务流程和业务模式，如何改善企业与客户的关系，掌握更多的客户信息，提高客户的满意度等一系列问题成为危及企业生存的核心问题。

机床厂企业领导认为要全面提高企业竞争力，必须开发企业信息资源，构造企业信息化战略，建立企业综合管理信息系统。配合企业总体战略目标，将先进、适用、有效的现代企业管理思想和业务模式引入企业经营管理的各个环节和层次，推动企业转换经营方式，变革企业组织结构，改善企业经营环境，降低生产经营成本，提高企业竞争能力。

机床厂企业管理信息系统建设项目就是在这一形势下提出的，通过周密准备、详细考察和公开招标，徐州锻压机床厂选择了北京海辰天泽科技有限公司作为项目建设合作伙伴。

二、机床厂管理信息系统总体建设目标

机床厂的特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。借鉴ERP思想，结合机床厂实际，以数据流规划为重点，以营销管理、生产管理、财务管理、物资供应、质量管理为支柱，实现数据传输网络化、业务处理信息化、工程数据标准化、领导决策科学化、企业管理现代化、增强企业市场应变能力和竞争能力，提高产品质量、提高设备利用率，提高产品市场占有率，减低生产成本、减低库存量、减低产品生产周期。

(1)在管理创新，业务重组、深化企业管理基础上，分期构建符合市场竞争要求的现代企业管理模型；

(2)进行总体数据规划，建立企业基础数据库，以人、财、物、产、供、销六个方面建立运行管理信息系统所需的基础数据；

(3)建立企业全员培训体系和考核体系，开展ERP管理思想培训，为项目进行前期准备工作；

(4)建立销售管理、生产制造、财务管理、供应管理、设备管理、质量控制管理系统。

三、指导业务分析、软件设计和信息系统模型构架的原则和方法

信息系统的实质：

(一把手工程)用信息技术(1T)对管理理念和业务规范进行固化。可分为道路(网络)、车(软件)、货物(数据)、交规(制度)四个层次。

借鉴ERP思想和管理理念

重视保持和强化企业特色竞争力，谨慎引入ERP和业务重组(BPR)：以ERP为指导思想，以物流为基础，以市场客户需求为导向，以财务汇总为中心，以伸长计划为关键，建立产、供、销一体化企业管理模型。

管理理念的引入：BPR的思想、计划和控制闭环的思想、信息集成的思想供需链的思想、信息传递扁平化的思想、精密计划的思想等．"西方企业经营管理理念模式与中国企业经营管理理念模式实际相结合""不要对正在高速公路上行驶的载重货车底盘进行解构重组"

确立信息中心地位

信息中心不再是一个技术部门名称，而是企业信息战略的支撑中心，应参与企业经营管理战略的制定合实施。建立相对稳定的两个模型，即信息模型和数据模型。数据模型包括企业的总体数据规划，编码体系的建立，总体数据结构等。优化信息模型应作为系统设计的重点。上述两个模型的融合就是企业管理的信息化模型；

走农村包围城市的道路

数据来源于最底层，必须按照信息系统内在规律逐层实施操作层、管理层、决策层信息系统建设。

信息系统的核心价值

核心价值在于数据信息的全面、丰富、动态、准确、共享，因此必须有行政管理制度配合，确定业务数据规范和业务流程规范。

四、机床厂管理信息系统建设实施方法

1、机床厂对引进的系统软件、工具软件完成了安装、测试、消化工作并逐步投入运作。同时，翻译、编写了有关技术资料；调整各台计算机的应用范围、系统设置、数据转换；结合管理要求，通过大量模拟测试，熟悉软件的功能、逻辑、计算口径和数据库模式等。

2、ERP教育培训。实施ERP的全过程也是对有关开发、应用人员不断进行教育培训过程，共有180人次参加了相关的培训。随着开发实施的进程，结合各项实际业务不断对有关的专业管理人员作教育、培训和专题研讨，逐步建立起开发实施和应用ERP的队伍。

3、机床厂生产管理信息系统是一个较大的管理系统，需要收集整理输入大量的制造数据，理顺错综复杂的横向关系。由于传统管理与现代化管理的矛盾，实施这项工作相当艰巨。我们在实施过程中克服了以下困难：

⑴传统手工管理的方法、体制与ERP不同，原有制造方面的技术和管理文件的格式，内容，口径很不适合ERP的需要，一部分数据则根本没有。因此需要重新整顿、修改和补充后方可输入。

⑵人工制造标准不少是按照部门、条线制订的，口径不一致。ERP要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到核算统一口径。这样，在整顿时要部门之间反复协调，取得共识，数出一门。

⑶ERP的一部分数据与系统应用模式、功能要求相关，随着应用范围扩大，需要对大量的制造数据作相应的调整。

⑷随着新产品增加与老产品设计工艺修改，制造数据不断增加并且是动态变化，一旦输入计算机，须作动态维护，需要采取相应的维护保证措施。机床厂大型机床产品复杂，制造数据量庞大，涉及面广，变化大，仅一台特种机床输入的制造结构，物料参数，工艺路线等就过滤式的修改了十二遍。因此，建立ERP工程制造数据库是一项艰难的基础工作。经过半多的奋战，机床工程制造数据库基本建成。

4、结合厂情，以"接轨"的方法逐步实行计算机辅助制造管理的各项作业，建立起分厂生产管理系统，为了使目前的ERP实施适合今后各种体制的要求，ERP的实施模式已从原来的总厂制改成分厂制。

5、二次开发与用户开发。两次开发主要是增加一些适合机床厂管理习惯的功能，如：包括净重，毛重，消耗重，选料配料的材料定额卡及成台汇总，按工序开发的施工票，工模具仓库配套计划等等。用户化开发是将一些管理标准设入软件命令中，或是生成一些目前生产制造中常用的报表。它们的作用不是改变ERP的逻辑和实施功能，而是为了使软件更容易为用户应用，特别是广大没有受到培训的管理人员能方便放心的使用。

除了上述几方面的工作，在实施中还制订了一系列的技术、管理工作标准，按总体计划编制阶段实施计划来协调各方面的进度，安排实施开发的专业人员到各部门长期蹲点指导、帮助和具体负责各项实施工作，从而使机床厂ERP的开发实施工作克服重重困难，得以不断深入推行。

五、实施效益分析

徐州锻压机床厂ERP系统正式运行以来，为企业带来了看得见的经济效益；同时，也使企业管理发生了根本的变革，由经验管理进入了科学管理。目前，仓库收付存管理，任务单下达，生产技术准备，配套，进料，施工票下达及工序进度反馈已经应用。MPS/MRP计划，能力核算，定额成本核算，已在部分地应用。带来了如下经济效益：

缩短了产品供货周期：生产技术准备周期缩短了3个月，在制品周期缩短5%，销售周期缩短6%；可减少生产资金占用600万元；

节省了库存管理时间，加速资金周转，按平均每年8000万元计算，减少库存资金占用400万元；

保证了零件的成品率、产品的成套率、提高了产品质量；

采购管理系统的应用，为企业开展比质比价采购创造了条件；

销售管理系统的应用，提高了动态控制合同能力和客户服务能力；

提高了企业的形象和地位，增强了市场、产品竞争能力。

六、实施过程得与失

实施ERP系统对企业而言，是一项庞大而复杂的系统工程。而对于机床厂而言实施方法要适合机床厂的特点。机床厂的特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点，是以一个个单独的零部件组成最终产成品的方式，因为其产成品的最终形成是以零部件的拼装为主要工序，所以装配自然就成了重点。它的生产有按定单生产、按定单组装。生产计划的制定要求能适应不同的生产模式，特别是能否成功处理按定单转配与按订单设计。因此机床厂对于ERP的实施与应用最基本的需求是生产计划的制定与成本的控制。成本控制的重点是事前预测并通过事后核算修正预测数据为以后提供更精确的预测。为了满足个性化生产的需要，需要采用精益生产的方式。这对于企业的内部管理、设备与控制系统的能力及人员素质都是一个非常大的挑战。为了满足按订单设计的模式，需要有项目管理的功能，这就包括计划指定、进度管理等许多独特的功能；为了能够为事后核算提供精确的数据用以修正事先的预测数据，需要能够提供实际成本实时统计的功能；为了能够精确的评估某个部门（某个利润中心或成本中心）或某项业务（某个订单），需要采用ABC方法。

因此在事实过程中在总体上，把企业视为一个有机整体，全面考虑生产活动、物资供应、资金流转、劳动组织等各个环节，进行整体分析和全面规划。采取分阶段、分步骤进行，这样既保证了系统整体性和各局部之间的关联，又保证了有限的人力、物力、资金的合理利用，取得了集中兵力，各个击破的效果。这样做，似乎慢，实则快，反而缩短了整个工程周期。

实施准备阶段

1、成立ERP项目领导小组和实施小组

推行计算机管理涉及公司各个方面，没有各个部门的协调配合，靠计算机室或几个部门是很难推动的，为此，公司分别成立了：

项目领导小组：以公司总经理为领导小组组长，主管企业经营的副总经理和企业管理部部长为副组长，成员由有关实施部门的负责人；领导小组对系统实施的重大问题进行决策，进行思想动员，负责实施工作的组织协调和检查。

项目实施小组：以公司企业管理部部长为组长，计算机管理中心主任为副组长，成员由相应部门的业务骨干，操作维护人员组成实施小组。它是项目的专职常设机构，主要是贯彻领导小组各项决议、具体组织实施。

2、系统培训

北京海辰天泽科技有限公司针对企业不同层次的人员分别进行培训，内容如下：

1）、面向领导小组成员的培训：主要讲述国内外计算机管理现状、为什么搞计算机管理、ERP基本概念、ERP与现行管理、ERP系统实施的组织技术。

2）、面向实施小组成员的培训：ERP发展历史、生产类型划分、ERP系统结构、功能、基本处理逻辑、算法、数据准备。

3）、面向系统维护人员的培训：数据库管理系统，高级语言及程序开发工具，CAPMS/8的安装与维护。

系统实施工程阶段划分

我们公司在实施ERP管理系统中本着先易后难，同时遵循利玛CAPMS/8的系统逻辑，将整个系统分三阶段来实施。

1、第一阶段实施财务系统：财务总账管理、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理、人事管理、设备管理。

2、第二阶段实施物流管理：主要是制造数据管理、库存管理、采购管理、销售管理、售后服务管理、质量管理、经理综合查询系统。

3、第三阶段实施生产管理：实施主生产计划、物料需求计划、车间任务管理、车间作业计划、JIT准时生产管理、能力需求计划管理、成本管理、CMIS接口。

二次开发

两次开发主要是增加一些适合机床厂管理习惯的功能，如：包括净重，毛重，消耗重，选料配料的材料定额卡及成台汇总，按工序开发的施工票，工模具仓库配套计划等等。用户化开发是将一些管理标准设入软件命令中，或是生成一些目前生产制造中常用的报表。它们的作用不是改变ERP的逻辑和实施功能，而是为了使软件更容易为用户应用，特别是广大没有受到培训的管理人员能方便放心的使用。

在实施的起步阶段，主要阻力有两个：一是实施初期工作量的骤然加大，引来一些员工的不理解和抵制，一是原有的落后的工作方式和低下的工作效率所带来的困难。由于实施方法科学合理，达到了良好效果。再一点就是二次开发的沟通协调周期较长，但同时海辰公司也建立了一套科学的二次开发流程，这些经验和体会都可以在以后的实施过程中得到很好的贯彻和应用。