譚木匠工藝品有限公司是由公司總經理譚傳華先生一手創辦的。成立之初，公司主要生產民間傳統的木制梳子。由於譚木匠的梳子具有典型的中國傳統文化韻味，古樸典雅、用料精細、做工考究；無論居家自用還是禮尚往來，都算得上佳品。故而市場份額逐年擴大，並逐步走向全國。
談起做梳子，總經理譚傳華先生有著獨特的理解：做梳子不僅僅是做一個產品，同時也是做一種文化，一種品味；只有這樣，做出來的東西才會更有價值，更受人喜愛。 ***ERP譚木匠案例
譚木匠工藝品有限公司是由公司總經理譚傳華先生一手創辦的。成立之初，公司主要生產民間傳統的木制梳子。由於譚木匠的梳子具有典型的中國傳統文化韻味，古樸典雅、用料精細、做工考究；無論居家自用還是禮尚往來，都算得上佳品。故而市場份額逐年擴大，並逐步走向全國。
談起做梳子，總經理譚傳華先生有著獨特的理解：做梳子不僅僅是做一個產品，同時也是做一種文化，一種品味；只有這樣，做出來的東西才會更有價值，更受人喜愛。正是基於這種理念，譚傳華先生始終堅持對傳統文化的探索和挖掘，並不斷將研究的成果應用到產品的設計中，使產品根據文化氣息。
不僅如此，譚傳華先生還將這種理念用到了企業的經營中。他認為，做企業也像做梳子一樣，必須有自己的風格，自己的特色，這也許就是所謂了企業核心競爭力吧。對於譚木匠而言，這個特色就是中國五千年的傳統文化。正如譚先生所言：資源會有窮盡，而文化是生生不息的；只有將文化作為企業的"核"，才能不斷生出新的"果實"。
為此，譚傳華總經理在企業經營上不斷推行"文化興企"的思想，並將其融入到企業經營的方方面面。甚至於在選擇合作夥伴和代理商時，也是以其是否具有相當水準的文化品位為第一要素。正是這種濃郁的文化特色，使譚木匠的產品在高檔小木製品市場上獨佔鰲頭；尤其在高檔木質梳市場上，幾乎形成了壟斷。
經過幾年的發展，譚木匠的產品逐步擴展到梳子、鏡子、鞋拔、護身符等十幾大類近千個品種。同時，原材料從原來單一的木質原料，擴展到牛角、竹子等多種材質。尤其是其生產的各種組合禮品盒更是深受消費者的喜愛，成為市場上供不應求的暢銷品。
特許加盟：打造分銷"巨艦"
譚木匠的特色產品和獨特的經營理念深深吸引著市場。但更讓經銷商們動心的是其"特許加盟"專賣店的經銷模式。對譚木匠來說，市場競爭不存在問題。因為市場上的同類產品鳳毛麟角。即便有，大多也是譚木匠的倣冒產品。但這些倣冒品很難譚木匠構成競爭。因為譚木匠做的是文化，是品位，是理念，而這些誰又能倣冒得了的呢？
譚木匠不僅自己做文化，同時，還將這種文化通過銷售渠道進行傳承。誠如前面所言，符合譚木匠產品銷售權的銷售商，第一個條件就是必須具有相當的文化品位。喜歡傳統文化，並且熱衷於傳播這種文化。如此一來，譚木匠的文化也就自然通過這些專賣店傳了出去。
當然，為了確保經銷商的利益，譚木匠還採取了一系列市場保護措施。對每個專賣店的經營範圍和銷售價格都進行了統一的劃分和嚴格控制。並且在每個地區都派出了市場督導員，負責監督規範市場。凡是違規經營的專賣店，都將受到嚴厲的處罰，乃至取消經營權。
獨特的文化氛圍和嚴格的市場管理不僅大大增強了合作夥伴對企業的信心，同時也起到了明顯的效果。短短數年間，譚木匠在全國各地的銷售網點迅速擴大到200多家，其中大多數都是"特許加盟"的專賣店。正是通過這種特許加盟的方式，譚木匠在國內工藝品市場上打造了一隻遍佈全國的分銷"巨艦"。
譚木匠的"軟肋"
然而，隨著譚木匠的分銷網路的不斷擴大，業務的不斷發展，企業所面臨的管理壓力也越來越大。一些管理上的漏洞也逐漸暴露出來，威脅著企業的發展。
由於專賣店遍佈全國，異地物流、資金流管理的難度越來越大。而譚木匠採用的傳統手工處理業務的方式很難適應大數據量的處理和匯總分析的需求，無法及時、準確的對公司業務的數據進行處理，嚴重影響了公司業務的正常發展。尤其是庫房、財務和市場三個方面更是成了企業管理的三根"軟肋"。
據張總介紹，公司的庫房管理一直是採用手工方式進行管理，效率低，管理鬆散、缺乏有效地監控機制。庫存品的數量和擺放的位置通過都裝在庫管人員的腦子裏。業務一忙，有時候就會出現失誤。例如：庫房中的半成品和成品大都混放在一起，而且編碼也是一個。一不留神拿錯了，不僅耽誤生意，也使經銷商對企業的滿意度大大降低。另外，由於庫房缺乏精細化管理，原材料、半成品積壓也容易造成資金的佔壓。而且有些庫存品長期存放在庫房中，出現磨損、折斷、發黴所造成的損耗，也會造成企業生產成本的上升。
在財務管理方面，由於專賣店遍佈全國各地，且數量日益增多，每天的往來帳務不斷增加，傳統的手工管理方式很難應付。光靠增加人手顯然是不可取的。更重要的是，這麼多分銷點，每天的銷售情況千變萬化，但總部卻無法隨時掌握專賣店的銷售、回款、計劃完成、費用支出等資訊，等發現問題時，損失已經造成了。
另外，在市場方面，哪些產品好賣？哪些產品在那些地區好賣？哪些產品在哪個季節好賣？這些都對市場數據的反饋、和資訊處理能力提出了更高的要求。而且譚木匠公司的行銷結構是典型的連鎖零售業的銷售模式，要求物流配送準確、及時，同時要隨時關注各專賣店的庫存情況和銷售趨勢。否則很容易造成市場的混亂，甚至失去商機。據估算，每年光是因為公司供貨不及時所造成的銷售損失，就達4百萬元。
為了解決上述問題，譚木匠經過慎重研究決定，在公司全面實施網路分銷管理。並找到了老"夥伴"--國內最大的ERP軟體供應商***的重慶分公司（公司原有的財務軟體就是採用的***產品）。在***重慶分公司的幫助下，譚木匠開始了在企業內部和銷售網路中實施***ERP-U8分銷系統，並通過分銷系統全面提升企業的管理水準。
一把手坐鎮 多方解決"人"的問題
***重慶分公司根據譚木匠公司的實際情況，為其制定了***ERP－U8分銷系統項目的整體目標：支援公司整體發展戰略，建立敏捷的公司資源計劃管理系統，以網路分銷思想改造、提升、整合公司資源，實現公司內外部資訊的集成，提高管理效率和決策水準，有效掌握各專賣店的庫存、銷售、財務資訊，減少公司風險，最終全面提高公司的經濟效益和抗風險的能力。
在此基礎上，***重慶分公司在整體規劃的前提下，針各部門的具體需求配置了相應的功能模組。市場部主要實施年度計劃、費用管理、統計查詢模組功能；財務部以審核銷售訂單、付款確認、報損單錄入、應收應付管理、***管理、轉帳子系統等模組功能為主；配送中心則安裝了採購、銷售、庫存管理、進銷存報表查詢等模組，專賣店則配置了採購、銷售、庫存管理、零售及進銷存報表查詢、離線零售終端系統等模組。
當然，一個項目的成功關鍵還在"人"。同樣，企業的資訊化工作，最重要的也是"人"的工作。在譚木匠這樣一個私人公司，大多數人都是與老闆一同打江山過來的，一下子要讓他們更新觀念，接受新思想是非常困難的。由於網路分銷、涉及的人很多，每個人從各部門的利益和本位出發，在影響各自利益、改變原有做事習慣的時候，隨時都可能會有人起來反對。
為此預防這種現象的發生，在項目啟動階段，譚木匠公司專門召開了項目啟動大會。由譚總親自講話，向全體員工闡明了公司決策層運用分銷系統的意義和決心；同時還明確了每個部門的職責和項目目標，並且制定了相應的獎懲條例。
為了幫助企業員工更多地了解和認識網路分銷系統，並且能夠儘快掌握其操作技能，***重慶分公司項目組做了大量的培訓工作。在培訓中，***公司的培訓師對不同層次的人員提出不同的要求。比如對部門的主管，不要求他們掌握軟體每一個功能具體是怎麼操作的，但是要求他們清楚在軟體實施時要求提供哪些數據，軟體應用以後其部門內部的業務變化，最終製訂本部門的業務流程和制度。如以前配送中心配貨時，人為對照成品庫存和銷售發貨單匯總表，進行調撥業務，而現在直接按審核的銷售訂單進行配送取貨，就能知道成品庫需要哪些商品，需要多少了。通過培訓不僅提高了員工的認識，同時也增強了員工的應用水準。
編碼、基礎數據、配貨：實施過三關
儘管如此，實施工作一展開起來，還是出現了問題。雖然譚木匠公司以前曾使用過***的U8軟體；但由於沒有經過***公司的實施，企業自己摸索著使用，根本沒有一套完整的編碼方案。編碼不科學，也不易擴充。而且配送中心與財務部的編碼不統一，專賣店根本不使用編碼，而是按規格型號要貨，造成了庫存管理困難，銷售配送不準確。為此，在雙方共同商討下確定了一套比較科學的編碼方案，一物一號。很好地解決了物料編碼問題。給後面的工作奠定了良好的基礎。
在基礎數據錄入階段，有些操作人員進行數據錄入，因為工作量大，加上原有的手頭工作，情緒比較急燥，對一些應用不符合習慣或不方便等等問題要求供應商做二次開發，做軟體改進，符合他們的習慣要求，這樣不僅牽制了項目的推進週期，還影響了與供應商之間的合作。所以***重慶分公司的實施人員從大的原則出發，在保證企業整體的應用效果的前提下，對一些個別的問題採取了變通處理的方式，但有些問題則是通過譚總親自出面強制執行來解決的
