一体化RHP建设 革新医院管理

一体化RHP建设 革新医院管理

公立医院改革改革已进入攻坚战的阶段，无论是相关政策还是全国医疗大环境都已不允许医院继续旧式扩张型发展模式，内涵式发展、精细化管理、医院资源计划(HRP)正成为新时期、新要求下医院管理者们探索的热点。今年8月29日，由中国卫生杂志社主办、***医疗卫生信息系统有限公司(下称***医疗)协办的“从ERP到HRP地变与不变——2014医院经营管理创新论坛”上，作为目前国内HRP系统建设的探索者之一，上海交通大学附属新华医院(下称新华医院)副院长周斌介绍了新华医院目前取得的经验和成效，受到了与会人员的高度好评。利用这个机会，中国卫生杂志记者专门对周斌院长进行了专访。

一个严峻的发展形势

扩张性发展被各级部门叫停后，医院管理者的目光投到精细化管理上，周斌在接受采访时表示，“内增活力”的效率化建设对资源配置的要求提高到了非常高的程度，要求管理者必须全面清晰医院人、财、物的全面情况，纵览全局、统合综效。然而，大型公立医院的主要问题和矛盾也体现在这三个方面。医院的在职人员、进修人员、医学生、退休回聘人员由多部门分管，人力信息复杂而混乱;财务一本账、资产一本帐、人事一本帐、医疗一本帐，帐帐有出入，财务情况“一摸黑”;物资制备报废程序不统一、药品耗材采购监管乏力、无形资产信息匮乏，资产蒸发严重等等，一系列的问题阻挡在医院管理者实施精细化管理的道路上。

医院资源计划(HRP)在我国建设多年，却至今未形成规范化、系统化、模式化的局面，对医院管理模式的影响、国家医疗政策贴合度的提高还未发挥出其应有的强劲效用，归根结底在于现存的HRP模式处于零散破碎的阶段，账面、物资、人员管理仅仅在各自范围内实现小规模精细化管理，但三者之间仍处于相对隔离、信息不对等的状态，未形成统一合力，导致HRP模式的综合效力大打折扣。对于医院管理者，现有医院管理模式无法理顺财务、人事和资产的情况，各种数据无法吻合让管理者成为“盲人”，既不能根据医院真实情况制定准确合理的发展策略，也无法规避方法医院发展的误区和陷阱。因此，医院迫切需要一个新型的、透明的、一体化的HRP解决方案。

一个全新的HPR建设时代

将医院的旧式人、财、物分割管理系统通过一套完整的、统合的系统进行覆盖，应用信息化手段完成人财物的信息整合，为医院管理者提供清晰、明确的医院运行数据，以便医院发展策略制定，是目前HRP建设的大势所趋。这类HRP建设体系，可以认为是旧式碎片化HRP模式的升级版。在新型HRP建设的实施者中，新华医院可谓其中的佼佼者。

自去年4月起，新华医院开始同***医疗合作开展HRP系统建设工程，至今一年多的时间，一期工程已经顺利完成，通过一期工程的实施，目前医院基本实现了规范化、数字化、协同化、精细化的“四化”管理——全面梳理医院管理业务流程实现规范化管理;全程覆盖运营管理应用领域实现数字化管理;实现人、财、物的协同管理完成协同化运营;推行精细化管理，强化人、财、物内涵管理。

据周斌介绍，上海新华医院HRP工程一期项目建设方案以物流管理和资产管理为主的，建立物流管理、资产管理、人力资源、财务核算的闭环管理模式。

新华医院的HRP工程一期项目建设构架以财务管理为核心，上连人力资源系统，人员信息管理、绩效薪酬管理在两系统间无缝对接、实时交换信息;下连物流管理、资产管理系统，采购、物流、资产变动同财务账目以信息化手段同步挂钩，资产的出入实时的转变为账目的收支，将人为影响降至最低，杜绝物资的跑、冒、滴、漏现象，最大限度的防范了资产蒸发;与HIS系统的关联使得医院的整体业务工作情况准确真实，并通过财务管理系统为核心与人力资源系统相连，自动化地完成了员工绩效薪酬向“优劳优酬”革新，让管理者对医院的业务工作数据、人力成本数据清晰明确;通过财务管理为核心的整体HRP工程，汇总医院人、财、物、业务等整体数据，既能方便管理者进行医院全成本核算，进行成本总控的精细化管理，又能与申康医院发展中心信息系统相关联，汇报数据更加便捷准确。

人事在整个开发当中非常重要的。为搞清人员所在的管理单元，新华医院进行了七级分类。将人员归属理清以后，实施包括组织名称、个人信息在内的信息变更。新华医院将人员在医院职业生涯过程中包括任职信息，学历信息，奖惩、人员教育培训、公司变动在内的关键要素录入HRP人力资源系统。无论是在职人员，还是医学生、进修人员、退休返聘人员都在一个系统内统合管理，只非别对人力资源、医务处等相关管理部分赋予相应类别的权限，院长办公室统领组织权限，使得医院无论从何种角度统计的信息，系统都能全面的展示在管理者面前。

通过部署HRP系统，目前新华医院实现闭环式的管理，财务和资产帐本完全一致，两者之间自动生成凭证。同时，可以和HIS系统无缝对接，实现收入和支出的匹配。耗材的出库单均是自动生成，患者的手术信息通过软件也可以直接查到。将资产建立卡片，设备、房屋等有形资产以及无形资产的管理，在系统里都能实现。

新华医院的耗材审批过程通过OA系统完成，需采购耗材同库存进行比对，库存里有的，系统自动计算需求量与库存量的差值，得出采购量采购量。全部耗材录入系统，植入类高值耗材应用医院自主开发的编码实行全程条码管理，使用人员可追踪，低值耗材亦会逐步采取此方法管理。不同类型的高值耗材，管理系统也能做到管理范围、管理力度分级化，HRP系统汇总全部资料，查找相当方便。医院实现对物资的需求、采购、入库、移库、出库、消耗等全流程闭环管理。同时，加强过程控制，做到按需采购、订单跟踪、资质控制、库存预警(质量、数量)等，并且实现了按批号、按个体条码的全程追踪。

新华医院的资产管理从采购、跟踪、管理、报废全程闭环管理。资产卡片统一编码，HPR系统清理呈现变动、维修等全部信息。很多医疗设备要强制检验，系统主动提醒设备的保养维修维护。

下一步，新华医院决定在HRP二期工程中继续开发全面财务一体化管理，包括会计核算、成本核算，预算管理。

一些HRP部署的经验分享

“关于全面一体化的HRP系统建设，是一个’一把手工程’。”这是周斌想和其他医院管理者分享一个重要的经验。在接受采访中他谈到，HRP系统建设改是一项庞大的流程再造工程，改变了大家的习惯，不可能一蹴而就。所谓“一把手工程”有两层含义，顶层设计和院长亲自推动至关重要，对做好这项工程的建设实施是必不可少的。

他进一步解释说，做好顶层设计，就是要统一规划，分布实施，而分布实施中非常关键的一点是咨询先行。因为HRP流程再造，是对原来流程的颠覆，整个流程涉及到一体化闭环式的，不仅是单个科室的过程。所以要做财务的设计，资产要了解、人事要了解，相应的其他部门的设计、流程相关部门都要了解。新华医院在建设过程中，每一个流程的制定都要相关部门的负责人必须签字才能实施，这是HRP流程开发中非常重要的关键点。

除此之外，还要和专业团队合作开发。新华医院选择了和***医疗这样的民族品牌企业合作。周斌说：“上海和其他地方不一样，不单单有一个开发，还要和应用型的开发结合在一起。我们选择***医疗这样的本土企业一起开发合作，主要因为其对我国整体医疗文化比较熟悉，我们之间主要的合作是自主创新的项目，更多是借鉴上海市对医疗机构的监管方面创新的尝试。”

在上海，申康医院发展中心对医院的管理是实时管理，它的信息系统是嵌入新华医院信息系统的。因此，新华医院HRP系统的整体框架是可以进行应用型调整的，以适应各个地区的管理要求。通过人、财、物的集成，使无序变成有序，就是HRP开发过程要达到的目的。开发HRP非常关键，我们是团队协作的模式，不是单纯的医院项目，也不是公司单纯的项目，需要医院和公司两者互相结合，形成一个团队共同努力才能实现的。

在新华医院与***医疗公司相互磨合的过程中，要求***医疗能理解医院的需求，反过来，对于***医疗提出的建议，也要求新华医院也能理解并得到实施，这对部署、实施开发HRP相当重要。为此，双方建立了汇报沟通机制。一期开发的时，新华医院召开周例57次，几乎每周一次;月例会12次，专题会议28次，高层之间沟通17次，现在已经形成固定模式了。整个医院领导小组由院长牵头，***医疗公司项目领导小组由***医疗总裁徐德林牵头，共同合作。周斌认为，在HRP开发当中，院企合作、畅快沟通是推进HRP能够得到成功的关键点。