中央商场：信息化引发的管理创新

中央商场：信息化引发的管理创新

OA与ERP成功对接的难度最高的集中在招商和品牌信息的管理部分，这两块也是最具百货行业特征的管理。中央商场委托泛微开发了品信库，供应商管理，招商合同的版本和内容管理。中央商场期望打造支撑管理、财务、业务三位一体的协同管理平台，说到底，OA已经从一个简单办公化平台逐渐参与到业务管控的各个层面上去了。中央商场推广的不是一套系统，而是变革的管理理念，实质是人对业务流程标准变革上的改变。从推广的角度来讲，做到了“达成共识，体现优势”……

南京中央商场股份有限公司(股票代码600280)始建于1936年，由曾养甫、张静江、茅以升、于右任等社会名流为“振兴民族商业”所创，是拥有69年悠久历史的“中华老字号”著名商业企业。从2007年ERP系统实施，到2008年CRM系统实施、2009年OA系统实施，2010年移动OA深化应用，到2011年SAP系统的实施，中央商场在信息化上的脚步从未停止。

2012年，随着SAP系统的实施上线，中央商场管理层开始发现，大量的规则被隔离在ERP系统之外，信息孤岛问题严重，相互之间不对应、不共享，财务又缺乏手段可以监控。OA共享管控平台仅限于文档的审批流转，没有涵盖到实际业务中，没有充分发挥系统的管理效率。

为了解决脱缰的流程、隐藏的风险，中央商场再次发起了信息化变革，即以协同平台(OA)、业务平台(ERP)为核心系统平台，打通业务、项目、管理以及各大部门之间的信息共享。借鉴国外的商贸行业信息化案例并利用国内的OA平台开发使国外的经验得到落地，并根据中商集团特有的管理需求做了进一步的提升，把整个业务环节都完整管理起来，实现了“大集中，跨集团、分子公司使用”。

业务、财务、管理三位一体

OA与ERP成功对接的难度最高的集中在招商和品牌信息的管理部分，这两块也是最具百货行业特征的管理。中央商场委托泛微开发了品信库，供应商管理，招商合同的版本和内容管理。通过泛微OA和SAP的无缝链接实现审批的“所见即所得”的内容管控环节，把整个业务链条都管理起来。同时，把所有的模凌两可的、散在每个招商人员的自由权限度都给完全收回，增强了管理颗粒度。

中央商场副总裁汤靖臻对记者举例道，如果某家成熟门店A类品牌扣点只要在15-18个点的可靠范围，那么只要涉及集团招商总监来签字。对于突发事件和特例管理，系统流程才会流转至更高级别。高层管的就是特例如何来处理。而以往，一家店某个品牌有1200个合同，在一个月内都会到期，每天有300个合同需领导审批。而OA系统的好处是把所有的业务流程都简化了审批过程，不是特例不需要涉及更高层面。信息化手段使管理的角度更有针对性，更有视角，更有效果。

任何的系统设计都是遵循一定的管理目标、业务和财务过程的。 汤总强调：“我们的目标是业务、财务、管理三位一体，泛微平台是一个把业务流、信息流、财务流能够统一牵扯到一起的管控平台。实际说到底，它已经从一个简单办公化平台逐渐参与到业务管控的各个层面上去了。它不简简单单是文档的流转，实际它是参与到整个业务流中的管控和共享上去了。”

中央商场期望打造支撑管理、财务、业务三位一体的协同管理平台，基于全流程管控、管理与业务融合、管理者专属桌面的设想，中央商场在泛微协同OA平台总体架构规划的基础上重点关注流程管理、知识管理、综合事务三大应用内容，而在用户层面，除了构建集团及分子公司的多级门户之外，形成以用户为中心的办公门户成为重中之重。

达成共识，体现优势

此次项目使集团管控的颗粒度增强，业务部门难免反弹和不适应。人是惰性的动物，要让人改变，本来就是一件很痛苦的事情。对于这个问题，汤总的回答是：获取公司董事长以及董事会支持，把公司氛围营造好。明确推广的不是一套系统，而是变革的管理理念，实质是人对业务流程标准变革上的改变。从推广的角度来讲，需要做到“达成共识，体现优势”。

据了解，由此次项目中央商场成立了信息化项目小组，任命董事会秘书、财务总监陈新生为组长，汤总为副组长，整个项目小组共有60-70人。

项目推广工作具体包括前期公司内部的宣传，每家店一把手业务层面的沟通，让他们可以站在集团的角度来看问题。然后，根据这些形成集团化业务标准扩张的模板。这样给集团带来最大的好处是为集团快速扩张提供了一个管控模板。每家店业务标准都是一样的，为2014-2015年以每年8-10家店的扩张复制提供了一个“管理保障平台”。