SCM，除了框图还有什么

SCM，除了框图还有什么

谈到SCM（Supply Chain Management，供应链管理），有不少人第一反应是：一个新的名词罢了，只不过在ERP、CRM等“三字经”家族里增添了新的一员。再问一句，SCM究竟是什么？往往还会伴随这样的说明，“现在企业与企业的竞争是供应链和供应链之间的竞争，那就要把供应商的供应商、你的供应商、你自己的企业、你的直接客户、你的客户的客户都一条链地用信息技术管起来，这一条链上，中间那段就是ERP，靠近客户那端的顾名思义是CRM，离供应商那端近的就是：SCM”。

SCM定义的“静态”与“动态”

C从这种定义我们不难推论，既然甲企业在一张网上，乙企业在另一张网上，那么，甲企业与乙企业之间的竞争自然可以扩展为两张网、也就是供应链与供应链间的竞争。在这张网上，和客户可以CRM，对应地自然有和供应商的SRM（即供应商关系管理），因此，广义的SCM（也有译成“供需链”，可能歧义会比较少）是覆盖了从这张网的这端到那端的SRM/ERP/CRM，而SRM则可以较狭义地指称其中更强调和靠近供应商的一段。

第二种定义我们称为是动态、运行机制型定义，强调SCM强调的是一个沿时序展开的过程（对物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）。从这种定义我们可以发现，物流是供应链中若干“流”的一种。同时，这种定义隐含了这样的意思：用SCM技术可以换取计划和组织的效率，供应链上的信息共享后协调和控制的决策将更加科学。

这两种定义传达的都是正面的信息：既然企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争，那么SCM是重要的；既然可以用SCM技术可以换取效率，信息共享后决策更科学，那么SCM是可行的。接下来一个问题，我们要怎么实现供应链管理？

SCM实现的“务虚”与“务实”

我们在不少企业见到了这样的情景：每当有紧急的销售订单、或者部件短缺、或者产能出现问题、或者促销方案计划调整、或者其他不确定因素发生，那就会牵一发而动全身，物流、生产、仓储的主管和相关人员工作量普遍超负荷，救火和追料成为企业特有的风景。我们还曾经在国内某知名企业的内部刊物上看到过企业员工自己创作的顺口溜，针对这种情况进行了形象描述，有的字句还加了注：

任务吃不了，能力吃不饱；（注：一种滞胀状态）

生产不均衡，物流乱糟糟；

加班又添哨，质量保不了；

短缺不配套，交货难协调；（注：那产品是怎么齐套怎么出厂的？当然是靠个人的经验靠人工大量的协调）

生产周期长，效率往下掉；

库存堆得高，资金占不少；

成本失调控，盈亏不知道；（注：总的盈亏知道，但每一种型号规格、每一个工作中心的盈亏就不知道了）

信息不共享，数据到处找；（注：数据到处找，不是因为数据太多，而是太乱了）；

管理不规范，奖惩和事佬；（注：因为不规范，没有量化数据，所以只能和事佬）；

市场变化快，怎能不苦恼。

面对这种“浑身不适”的情况，一些企业希望通过供应链管理来系统解决问题。但是我们见到了这样的事例：某企业身处逐级传递价格压力的产业链当中，面对种种业务问题和管理问题，希望开展供应链规划，提升供应商管理的水平。但规划中发现，提升供应商管理水平这个问题其实是供应商如何定位的问题，而供应商如何定位的问题其实是企业整体生产运营规划的问题、其实是企业自身定位的问题、其实是企业战略方向的问题、其实是企业多元化结构的问题、其实是企业各投资主体权益比例的问题。于是，这个规划太难太大了，陷入搁浅。

这样的“问题链”一层层推上去，问题越来越多越来越大，于是这个企业想知道：究竟供应链管理的实现应该包含什么内容？

如果务虚的来说，供应链管理的万千形式变化可以归结为一句话：以不变应万变，也就是说，以供应链内部的不变应对供应链外部的万变，以供应链联盟各主题内部的确定性来应对（而不是“消除”，也不可能“消除”）供应链联盟外部的各种不确定性。我们在《IT经理世界》1999年第19期上的《合作、合作、合作》一文中，曾经介绍过探讨“合作和联盟如何形成”的经济学解释，是在“Tit for Tat”原则下，“囚徒困境”从一次博弈情况下的猜忌、出卖、竞争、对立走向了多次重复博弈情况下的信守、合作、协议和联盟。在这个“以不变应万变”主题下，DELL和PC部件供应商以及大客户之间的实时沟通、某空调分销商在生产淡季给空调厂商打款以助周转同时在销售旺季获得提货的优先权、某工业电器生产企业“VMI” （供应商管理库存）的库存策略、某手机一级代理企业制定与手机厂商的联动策略等等，这都是供应链管理。从这个意义上来说，供应链管理的实现没有一定包括什么不包括什么的“死”的边界，可以大胆创新，可以足够艺术。