信息中心的两难

信息中心的两难

信息中心的张先生离开了D企业。张先生在D企业已经做了8年，可以说，从D企业早年的Novell网到NT网，再到现在的Intranet；从会计电算化到ERP一期工程，都有他的汗水和辛劳。

张先生的离开，在信息中心内部引起了不小的震动，中心陈主任也有点着急了。眼下正是公司实施ERP二期工程的用人之际，像张这样的老同志，本来就剩下不多了。而且，如果再像3年前来一次“雪崩”，一下子走3、4个，信息中心就成空壳了。

想到这里，陈主任再也坐不住了，楼上楼下地到处找总经理和主管副总经理，想把这个事情好好说一说。

从计算机室到信息中心

D公司是一家大型机械企业，有职工近18000人。信息中心是1995年由计算机室扩大编制而来的。当时，企业配合建立现代企业制度的实践，进行了公司制改造，把“企业办社会”的部分如学校、幼儿园、生活处、职工医院等，都剥离了出去，或者组建了服务公司，或者根据政策交给了地方。

计算机室当时属于公司科技开发部，几年里，开发了一些部门单项应用系统，如财务系统、人事管理信息系统、生产计划/统计系统等，受到了领导的好评。后来，公司领导经过多次研究，把计算机室独立出来，成立了信息中心，直接归主管科研的副总经理管辖。成立时的信息中心，共有15个人，陈先生担任主任。

其实，在公司改制的时候，时任计算机室副主任的陈先生，曾有过一个想法，想建议公司干脆把计算机室也像解决“后勤”部门那样，变成公司的“三产”部门，公司给政策、给任务指标，剩下经营上的事，计算机室自己解决。现在已经离开信息中心的张先生，是这个想法的积极支持者。

但是老总们没有同意。

老总的说法很简单，“知道你们很眼红社会上IT的高收入，但是你们的职责是为企业做好计算机技术的应用、管理和服务工作。”一句话把任何路子都堵死了。

这么一来，在接下来的几年里，信息中心的主要工作大多是“伺候公司里大大小小的设备，而不是系统”。所以眼看着社会上IT行业红红火火的热闹景象，像张先生这样身怀绝技的人，自然有很多感叹。用张先生的话说，“我们当然希望信息中心能发挥更大的作用，这样也有一些成就感；但前提是信息中心搞项目的机制必须改变。”

其实，张先生所谓的“机制”，也就是想公司能给信息中心更多的“自主权”，让他们按市场规律“养活”自己，他们有这个信心。

赚钱与花钱

“人都快走光了！”陈主任一找到公司的科技副总就嚷嚷起来。

陈主任在副总的办公室里说了一大堆。横向比较起来，做IT是最吃香的行当，在外面挣的是企业里边数倍、甚至十几倍的收入，刚毕业的小伙子，用不了多久就是“IT白领”。

“在无‘仗’可打的日子里，我们的技术和知识都面临陈旧过时的危险”，陈先生说，这是“留”不住人的重要原因。都说IT是吃青春饭的，技术进步非常快。不学简直就是自杀。没有哪个行业的人有如此之高的压力。但是，在企业内部，很少有培训的机会，而且限于财务制度和其他相关的管理规定，购买计算机图书、软件、参加培训，都是问题。要不就是报销不了，要不就是根本不批。张先生就曾说过，自己前几年还只“在书本上见过什么是路由器”！

此外，信息中心到底怎么搞项目，是更深层的问题。过去搞会计电算化项目的时候，业务部门和领导都觉得信息中心的年轻人有技术、积极肯干；“现在搞ERP项目了，好不容易等到这么一件‘大事’，公司上下好象都信不过我们了”，陈主任有点伤感地说。

“之所以把项目外包出去，请咨询顾问，这点我们当然理解，也积极支持”，陈主任担心的是，“信息中心的角色如果不能调整，运作机制如果不能改变的话，将来公司的ERP系统如何得到保障和服务，这都是问题。”

陈先生对副总说，领导一直认为我们是花钱的部门，所以一直把我们仅仅当作一个费用控制单位。实际上信息中心应该是企业中创造价值、赚钱的部门。

正是这句话，“我们应该是赚钱的部门”，让主管副总也有点恼火。副总说，“你们创造价值不假，而且你们肯定能赚钱也不假。但是，ERP这个项目在你们眼里如果还是一个技术开发项目的话，你们还真不一定能赚到钱。”

当时的气氛有点僵。不过，副总的一个问题“你们以为有技术就可以‘赚到钱’吗？”，让陈主任思考了很久。

双重苦恼

找副总谈的时候，陈主任的苦恼是双重的。一方面，要把为企业的信息化建设放在第一位，这点无论怎么说都不过分。但是，具体做事的时候，信息中心充其量也只是公司职能科室中的一员。

另一方面，信息中心实际上又没有多少权威。说是一位副总分管，但副总毕竟是“副”的。大家也是在买计算机、装软件、杀病毒、编程序的时候，想到信息中心。一说到建什么业务系统，业务部门的眼神都不一样了：“说计算机，你比我强；论业务，你就是‘白丁’。”

陈主任最伤脑筋的是，现在说什么也不管用了，分来的计算机专业毕业生，干一、二年就会走。信息中心是“一流的人吸引不来，二流的人养***”。

但是，从与副总的谈话中，陈主任隐约感到了什么。如果反思一下的话，过去的信息中心让人总以为就是一个技术服务部门，这种印象也是信息中心自己留下的。

这几年大家都想找机会，看能不能有“市场化的运作”模式，说白了就是脱离企业的母体，靠自己的“技术优势”来赚钱。然而，问题真的如此简单吗？

陈主任的苦恼是，一旦信息中心真的离开企业这个母体，所谓的“技术优势”与市场上的专业公司相比，就不一定是优势了；不过，如果还是目前这个样子，又只能眼看着ERP这样的项目外包出去，自己在“打下手”。

向管理转变

到底什么是市场化运作？这个问题不光领导问，陈主任自己也在问。

通过公司实施ERP一期工程的实践，陈主任似乎感觉到了信息中心职能转变的契机。

这种变化主要是从技术向管理、服务的转变。2000年初，公司决定上马ERP项目，在信息中心陈主任的建议和推动下，请了一家咨询公司为公司的ERP项目做咨询。总经理在关于咨询顾问的决策会上，指着陈主任笑言，“你这是搬‘外来的和尚’。”

原本想把自己的角色定位在ERP项目的实施方面，但通过与管理咨询顾问接触，陈主任似乎隐隐感到自己的角色该变一变了。按过去的观念，一个软件项目的实施没有什么大不了的事情，无非是数据准备、流程梳理、系统配置这样的内容。但是，咨询公司的介入后，让信息中心感到有点“力不从心”。陈主任突然觉得，面对错综复杂的跨部门、跨业务的数据整合，信息中心现有的地位远远不具备操作能力。

现在企业上ERP系统了，信息中心的人越来越感到“这些东西更多地与业务和管理有关，并不是一个简单的软件问题”。

“难怪张先生会觉得前途渺茫”，陈主任心里在想，“过去中心的角色仅仅是技术部门，也希望向市场方向的转变。现在上ERP，信息中心的角色看上去成了配合部门，实施工作都外包给软件公司和咨询公司来做，但实际上要求我们转变成为一个以管理为核心的部门。”

思路多少有点清晰了。陈主任感到，过去强调走市场化的路子，仅仅是从“IT技术”的角度出发的，这样实际上没有“扬长避短”。信息中心的“长项”和发展方向，应该是了解企业、熟悉企业，为企业提供信息技术服务，而不是成为专业化的IT公司。