T部门嬗变

T部门嬗变

当信息系统日臻成熟后，IT部门须由“打天下”转向“坐天下”。

最近，苏宁电器副总裁兼信息系统中心总监任峻见到业内同行时，都会被问及：“你们最近忙啥呢？ERP运行稳定了，不那么紧张了吧？”        当企业的IT系统日臻成熟后，从紧张实施中一路走来的CIO们，是否可以喘口气？“这只是个新的开始，IT建设如同修房子，以前考虑的是搭房子的结构，房子建成后，还要根据财力、美观等因素进行装修，所有‘装修’的驱动力都源于业务需求。”任峻认为，随着时间推移，企业的IT必定会多次优化，IT部门迫切需要从“建筑队”转型为“装修顾问”。

业务“通天塔”        “以前，IT部门与业务部门之间很难沟通，彼此都很难理解对方的语言，ERP稳定运行后，我们的工作重心从项目实施变为及时响应业务需求。”任峻说。他强调，IT是为管理搭建的平台，ERP令苏宁逐步由粗放型管理向精细管理推进，在这个过程中，IT平台将面临更多挑战。目前，苏宁电器通过ERP平台在管理上实现了3大突破：一是实现了集中管理，涵盖了投资、业务、财务、服务和人力一体化管理，IT平台全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来；二是实现了跨公司管理，加大统一采购、统一销售、统一配送的实现；三是实现了跨地区运营，将不同区域市场的业务整合到统一集中的管理平台上来。        ERP运行稳定后，任峻做的第一件事便是将ERP项目部与信息管理中心、流程变革的部门进行了整合，成立了以ERP部为班底的流程优化中心。“以前，我们的信息中心多侧重于系统开发工作，现在的重心则逐渐转移到关注业务需求上，将业务流程理顺。”任峻说。以往，苏宁的IT开发人员与业务部门沟通时，双方语言总是难以统一，流程优化中心犹如“中间地带”，其核心人员，即ERP部门的员工在项目实施过程中，长期深入业务一线，他们与业务部门有大量交流，能更加准确地把握业务需求。         目前，苏宁信息中心下设4个功能部门，除流程优化中心外，还有开发中心、以培训和问题响应为主的Helpdesk(帮助台)、以及网络中心。开发中心的主要职责是开发业务系统，对一些引进系统进行契合业务的二次开发；培训部门和Helpdesk的设置，也是基于ERP应用之上的。任峻说：“业务部门在ERP平台上开展业务后，往往会遇到诸多问题，Helpdesk开设了业务部门和IT部门沟通的窗口。在ERP应用中，业务部门咨询的很多常规性问题，Helpdesk首先会排疑解难，当同类问题累积多了后，信息中心就会组织面对业务部门的定向培训。”在苏宁信息中心的新组织架构里，只有网络中心仍保有原有功能——维护基础网络数据及硬件设备等，而其他部门的主要职责都已迁移到业务关注层面。        苏宁是国内家电零售业第一家实施国外ERP系统的企业，且投入巨大，“项目只能成功不能失败”。当系统平台日臻成熟、业务顺利“跑”起来后，在任峻看来，“思甜”的时候还远远没到，“公司的精细化管理是在IT平台上逐步推进的，业务对IT的高度依赖，让IT部门承受着比以往更大的压力，所以在项目完成阶段，IT部门也应该加强自身的精细化管理”。为此，苏宁电器全面启动了ITSM，旨在建立标准的IT服务流程和制度，为业务部门提供专业化的IT服务。任峻认为，当业务信息系统多了后，IT部门“兵来将挡”的做法暴露出了自身在制度管理上的缺陷，ITSM的推进便是IT部门向规范化、制度化管理转型的开始。

当信息系统日臻成熟后，IT部门须由“打天下”转向“坐天下”。

最近，苏宁电器副总裁兼信息系统中心总监任峻见到业内同行时，都会被问及：“你们最近忙啥呢？ERP运行稳定了，不那么紧张了吧？”        当企业的IT系统日臻成熟后，从紧张实施中一路走来的CIO们，是否可以喘口气？“这只是个新的开始，IT建设如同修房子，以前考虑的是搭房子的结构，房子建成后，还要根据财力、美观等因素进行装修，所有‘装修’的驱动力都源于业务需求。”任峻认为，随着时间推移，企业的IT必定会多次优化，IT部门迫切需要从“建筑队”转型为“装修顾问”。

业务“通天塔”        “以前，IT部门与业务部门之间很难沟通，彼此都很难理解对方的语言，ERP稳定运行后，我们的工作重心从项目实施变为及时响应业务需求。”任峻说。他强调，IT是为管理搭建的平台，ERP令苏宁逐步由粗放型管理向精细管理推进，在这个过程中，IT平台将面临更多挑战。目前，苏宁电器通过ERP平台在管理上实现了3大突破：一是实现了集中管理，涵盖了投资、业务、财务、服务和人力一体化管理，IT平台全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来；二是实现了跨公司管理，加大统一采购、统一销售、统一配送的实现；三是实现了跨地区运营，将不同区域市场的业务整合到统一集中的管理平台上来。        ERP运行稳定后，任峻做的第一件事便是将ERP项目部与信息管理中心、流程变革的部门进行了整合，成立了以ERP部为班底的流程优化中心。“以前，我们的信息中心多侧重于系统开发工作，现在的重心则逐渐转移到关注业务需求上，将业务流程理顺。”任峻说。以往，苏宁的IT开发人员与业务部门沟通时，双方语言总是难以统一，流程优化中心犹如“中间地带”，其核心人员，即ERP部门的员工在项目实施过程中，长期深入业务一线，他们与业务部门有大量交流，能更加准确地把握业务需求。         目前，苏宁信息中心下设4个功能部门，除流程优化中心外，还有开发中心、以培训和问题响应为主的Helpdesk(帮助台)、以及网络中心。开发中心的主要职责是开发业务系统，对一些引进系统进行契合业务的二次开发；培训部门和Helpdesk的设置，也是基于ERP应用之上的。任峻说：“业务部门在ERP平台上开展业务后，往往会遇到诸多问题，Helpdesk开设了业务部门和IT部门沟通的窗口。在ERP应用中，业务部门咨询的很多常规性问题，Helpdesk首先会排疑解难，当同类问题累积多了后，信息中心就会组织面对业务部门的定向培训。”在苏宁信息中心的新组织架构里，只有网络中心仍保有原有功能——维护基础网络数据及硬件设备等，而其他部门的主要职责都已迁移到业务关注层面。        苏宁是国内家电零售业第一家实施国外ERP系统的企业，且投入巨大，“项目只能成功不能失败”。当系统平台日臻成熟、业务顺利“跑”起来后，在任峻看来，“思甜”的时候还远远没到，“公司的精细化管理是在IT平台上逐步推进的，业务对IT的高度依赖，让IT部门承受着比以往更大的压力，所以在项目完成阶段，IT部门也应该加强自身的精细化管理”。为此，苏宁电器全面启动了ITSM，旨在建立标准的IT服务流程和制度，为业务部门提供专业化的IT服务。任峻认为，当业务信息系统多了后，IT部门“兵来将挡”的做法暴露出了自身在制度管理上的缺陷，ITSM的推进便是IT部门向规范化、制度化管理转型的开始。

当IT系统的建设与运维步入常规后，同样与业务进行深度契合的还有沃尔特-迪士尼消费品部（DCP）亚太及日本区的IT部门。如今，迪士尼DCP亚太及日本区资讯科技部总监韦国锋麾下根本没有项目实施团队，而只有多位大客户经理，他们的编制属于资讯科技部，每天却在业务部门上班。这些“出身”IT部门的大客户经理，是在迪士尼确定关键业务部门后，IT部门设置的具有相应工作背景员工担任的，他们与业务部门密切沟通、详尽了解业务需求，为之提供适宜的解决方案。 2004年，迪士尼DCP总部发起了一场代号为“探戈”（Tango）的行动，解构了以IT技术为导向的传统组织架构，在DCP全球的IT部门建立起以业务需求驱动的组织模式，“大客户经理（Key Account Manager，KAM）制度”是其不遗余力推行的新组织架构。迪士尼DCP在亚太和日本区并没有制造业，而是通过授权卡通形象的方式，让获得认证的授权商生产、制造和销售产品，其主要业务线涵盖玩具、消费电子、婴儿用品、游戏、出版印刷物等领域。        针对迪士尼DCP在亚太和日本区的业务特点，韦国锋在资讯科技部设立了3个大客户部——财务、零售和电子商务。大客户经理们的日常主要职责是参与对应业务部门的工作，定期制订沟通时间表并与业务部门交流，动态地了解他们的业务流程、当前遇到的困难、对未来的规划等详尽业务信息。之后，大客户经理会对业务部门进行IT需求分析，进而判断该IT需求是外包还是由本部门研发。另外，大客户经理在与业务部门的沟通中，业务部门也能掌握IT部门的工作进度，根据IT系统实施的时间节奏来调整自己的业务进程。        韦国锋认为，新的IT组织可以随需而变，如果企业增加了新的关键业务，只需要增设相应的大客户经理即可，而传统的IT组织在遭遇业务变革而改变时，往往会“伤筋动骨”。        全新的迪士尼DCP的IT组织架构分为两级：底层支持解决一些简单却大量的IT需求，如购置新硬件、桌面系统支持，及一些系统工具的集中采购，迪士尼DCP的 IT部门将这些业务外包给外部IT服务商。第二级支持提供具有高附加值的IT服务，如为大客户做详尽的IT需求分析、为之开发业务系统等；此外，当内部客户的IT需求在第一级支持里得不到满足时，就会转入第二级支持，由DCP的IT部门人员应对。

“法治”        当IT部门与业务部门搭建起沟通桥梁后，如何考核两者的沟通度、估算IT为业务带来的价值？韦国锋认为，建立一套严格的沟通制度，可将IT部门与业务部门的交流机制固化到企业流程中，成为考核IT人员的系统工具之一。        在迪士尼DCP，资讯科技部制定了严格的业务沟通机制，并采用了一套IT工具进行流程管理。每位大客户经理的职责首先被定义在系统里，其中包括他的业务范围、与其有关的业务部门、业务人员等。每位大客户经理要在信息系统里定期填写与业务部门沟通的内容、频率。一般而言，大客户经理每周都要和业务部门进行会议交流，他们有时甚至会加入业务部门的内部会议，了解其业务状态，并用自己的专业知识判断该业务部门是否需要实施IT系统，是将IT需求外包还是转给内部的IT支持部门。这套沟通机制还包括每次会议的重要程度、大客户经理以哪种方式表达沟通结果，如果是重要业务会议，大客户经理需要提交详细的会议纪要及业务需求分析报告。       “在企业信息化应用的成熟阶段，制度建立成为CIO的新课题。”江苏三胞集团公司信息总监高敏说。三胞集团下属企业有宏图高科、宏图三胞、宏图地产等3个子公司，其中宏图高科是上市公司，主要生产通信设备、光电缆、消费类电子和计算机，宏图三胞主营IT连锁卖场，宏图地产主营房地产开发业务。在三胞集团，由于3个子公司业务彼此独立，以前的IT建设基本是“各自为政”，总部对子公司的IT管理一度处于粗放状态。在高敏担任集团信息总监后，在集团总部的信息部着重建立了两个制度：一是建立项目审批制度，将以前以结果导向的IT项目实施转变为过程导向。下属公司从IT规划开始就需要按照流程上报集团审批，集团总部将对所有立项的IT项目全程监控，以确保实施质量。二是建立了信息的分级管理，“以前，大家要打破信息孤岛，建立互通互联的信息平台，而当这个平台建立后，从信息安全的角度考虑，应当实行信息隔离。”        高敏所提出的“信息隔离”，是指对企业的信息资产进行分级和授权。他指出，随着信息平台的建立，企业的各种信息系统都融入到一个平台上，但由于每个系统都拥有各自独立的授权平台，信息管理节点越来越多，往往会导致管理混乱。因此，三胞集团正在开始做统一的授权体系，规范所有的信息管理节点， “这样可以避免信息资产流失，并规范所有的管理节点”。        今年，中国太平洋保险（集团）股份公司信息技术运行中心总经理肖建一最重要的工作便是制定本部门的各种规范和标准。去年，太平洋保险集团成立了运行中心，主要负责整个集团的财险、寿险、资产管理公司与即将成立的养老金公司的IT服务。在太平洋保险集团，IT服务的流程制度已非常清晰——IT系统的研发与运行彼此分离，应用系统部负责软件需求调研和开发、测试等工作；测试完毕后向运行中心提交上线申请，运行中心会检查所有从开发到测试的技术报告和文档，审批其是否符合条件，那些符合条件的技术文档会在运行中心存档，进行版本管理；在系统运行过程中，所有软件版本的升级变更都要提交报告，否则不能随时进行升级。        “在一个高度信息化应用的企业中，规范的制度与流程是保证业务安全运转与优化的关键要素。”肖建一认为，“法治”比“人治”更安全，也更容易分担CIO肩头的沉重责任。（ＩＴ经理世界）