渠道大讨论：成功源于定位 发展首赖生存

渠道大讨论：成功源于定位 发展首赖生存

随着中国管理软件目标市场的不断壮大，各个厂商都希望通过开拓稳定的合作伙伴队伍来扩大自己的市场份额。作为国内管理软件领域的领头羊，***是如何进行渠道管理？如何实现和渠道商的共赢？e-works记者为此专访了***集团助理总裁兼ERP事业部副总经理兼商业伙伴总部总经理何晓军。

杨淑荣：请您介绍一下***今年渠道合作伙伴招募政策的重点？

何晓军：今年***渠道政策的重点是提升原有合作伙伴的能力，目标是让体系内的核心伙伴全面突破复杂制造业的能力。***在年初对外发布了2007制造业伙伴招募计划。在这次招募行动中，我们主要关注的是合作伙伴在制造业信息化相关领域是否具有相关知识、能力以及客户基础。对于满足上述条件的伙伴，我们希望帮助他们在***配套的支持体系下，全面进入ERP领域，实现在ERP领域的业务成功。同时，我们还会招募行业增值伙伴，主要包括两部分，一部分是行业系统项目合作的推广，另外一部分是相关产品解决方案的合作。目前***正在洽谈的有数十家行业产品开发商和专注行业的系统集成商。通过与他们的深入合作，我们将会推出更广泛基于***产品的面向领域、细分行业市场的产品和解决方案，一来是对我们水平市场进行有力的补充，二来也是打造中国管理软件最大的产业链的持续实践。

杨：***在选择合作伙伴上有哪些要求？

何：我们在选择制造业或者细分行业的合作伙伴的时候，是要求他们具备信息化领域一定的能力和基础。他们对ERP需要有初步的了解，不熟悉***的产品、实施和相关服务都没有关系。这是比较宽泛的要求，再具体一点，我们需要对这个企业负责人的潜力和素质进行评估，这是最为重要的；再就是考察该企业相关从业人员的背景和资历，还需要全面了解未来他们对所代理的相关产品上的投入和计划。这是细分的三个要求。***有比较完善的体系对以上情况进行客观评估，再根据企业的实际情况，授权代理与其能力相当的ERP产品。***的产品线是非常全面的，如果伙伴的能力只适合做中低端的产品，我们一般不会授予高端产品的代理权，相应的项目报备系统也不会支持其销售。当然，对企业代理权限的审核，我们也是有全面的评估体系来支撑的。

杨：您刚刚提到了将在合作伙伴能力的提升上下功夫，具体有哪些措施？

何：对于新加入的合作伙伴，前期我们会对他们在市场、销售、实施、服务和运营方面给予系统培训。通过这个培训为合作伙伴培养合格的业务人才，保障业务快速开展。对于已经在合作的渠道伙伴，我们有针对中小伙伴和核心伙伴的年度能力提升规划，由总部推进全国各地平台机构负责执行。特别是核心伙伴，我们更可以提供个性化的能力提升支持。

另外，***的渠道体系中独有的实施顾问培训班，是面对所有的伙伴成员开放的。通过这个培训班为合作伙伴培养、输出人才。在平时的工作中，***的日常项目管理系统也会及时了解到正在实施项目的进度，以便对伙伴正在交付的项目提供及时的项目支持和指导。现在我们基本上两周就进行一次项目分析会，通过电话会议等方式对伙伴项目顾问按需进行指导。

***2007年对各地分公司负责的业务范围进行了调整，现在我们把分公司平台化，分公司由原来只负责直销转变到负责所在省的直销和分销。利用平台与合作伙伴的近距离，我们对每个平台提供了充足的售前资源、实施资源和维护资源，加大了为伙伴业务提供支持的力度，帮助伙伴全面进入到ERP领域。特别是售前的支持，配合帮助合作伙伴达到他们的销售目标。

ERP领域主力目前主要还是以中端市场为主。按照***长期的合作伙伴策略，我们一直也在致力于发展合作伙伴群体，扩大***市场占有率。***的各种新政策也是围绕***的战略而制定的。

杨：您认为目前渠道管理的难点在什么地方？

何：***渠道发展了这么多年，目前面临两个难点。    第一，带领传统渠道全面向ERP转型。***各地分公司从2000年开始就已经陆续向ERP转型，到目前为止已经完全实现了转型的过程，达到了ERP厂商应该具备的条件。但是只有核心的合作伙伴跟上了***的发展脚步，由于各方面的原因，有许多伙伴仍然停留在老的业务模式上。对他们业务转型和能力的提升，在此过程中对他们的支持等等，都是我们目前管理上最大的着力点，也是一个难点。

第二，市场秩序问题。当然，这不仅仅是***面临的问题，只要是比较大的渠道体系都会面临这一问题。目前，***的代理系统比较大，***U8的代理伙伴600多家。如何让如此庞大的渠道队伍在目标市场开展有序的合作，如何规范协调合作伙伴和合作伙伴、合作伙伴和分公司直销之间市场行为，如何辅助他们开展各自的业务为目标市场服务等问题都是目前我们在渠道方面工作的重点。

杨：面对渠道商分销和分公司直销之间的竞争、同一地区同一产品代理商之间的竞争，通常有什么解决办法？

何：***的直销和分销并行存在的时间很长，我们从中积累了很多经验，也有一套完整的体系在运作规避这些竞争。我们有比较完善的报备制度，有严格的报备要求，项目经过报备、确认没有冲突，经过审核是符合授权范围的时候，我们会把项目给报备单位做。当地的直销机构和其他的渠道商是不可以去争抢的。

另外，***全国的分公司是按照省区来管理，共有33个分支机构，2007年我们已经对各地的直销机构已经进行了全面转型，各地的分公司已经全部平台化运营，由原来的担负直销的责任转变到现在负责全省直销和分销，面向合作伙伴的业务是由平台来执行。合作伙伴在获得了项目授权之后，分公司是完全有义务而且按照工作要求是需要主动去支持合作伙伴的项目。

杨：目前渠道是否存在盲目签单的情况？

何：不仅仅是渠道合作伙伴，***各分公司在ERP转型阶段也遇到过这样的问题。现在，***内部有项目会签审批流程，主要是用来控制签约风险，通过这套体系来规避伙伴盲目签约最后交付不了导致对品牌的负面影响。

这个会签审批流程只针对高端产品，比较大的项目需要通过流程审批，才能和客户签约。对于***中低端产品而言，***通和U8已经非常成熟，每年好几万的订单，基本上批量就可以处理了，并不需要进行审批。

杨：***是否允许代理商代理多家厂商的产品？

何：***合作伙伴协议里面明确规定：不得代理竞争对手的产品。按照我们渠道处理规范，我们发现了不遵守规定的代理商后会进行严肃处理。我们希望伙伴和***保持一个长期稳定的合作伙伴关系，***会长期给伙伴在能力、市场上投入以及业务支持。我们不看好软件大卖场的形式，ERP是一个专业的领域，代理多家产品意味着他们的工程师需要掌握多家厂商的产品，这也是不现实的，根本无法做专，最后任何一个代理都没法做好。从代理多家产品这种行为上来说，也是一种投机行为，以至于合作伙伴都不好界定了。

也有这种情况：我们和某一高端的咨询公司合作，他们在高端和国外某厂商合作，在中端则是选择***。针对这种有明确市场定位的合作，我们还是可以支持的。

杨：***如何保证成熟渠道合作伙伴的忠诚度？

何：伙伴的忠诚度实际上是和原厂商发展情况、市场占有率、未来发展策略、品牌知名度等有很大关系的。中小企业最关心的问题是能不能和原厂商长期合作、共同发展。在ERP领域渠道商寻求原厂商的合作则更关注的是原厂商业务持续发展的能力。我们搬到***软件园的典礼上，王文京说，“***在上地产业基地开始的时候是一个亿的收入，离开上地搬到***软件园，规模已经达到了12亿。”在97～07这十年间我们的规模增长了12倍。现在我们的目标是100亿，甚至更多。***的成长也拉动了伙伴公司的成长。我们经常会跟伙伴说：实际上***的目标也是你们的目标。我刚从河北的合作伙伴会议上回来，我和合作伙伴说：“如果***今后的营业额达到了100亿，那河北至少需要贡献2亿，到那个时候在座每家的业务规模是多少？我估计至少是1000－3000万的规模。”也就是说，发展机会是可以预见的，目前就是要看合作伙伴能不能跟上***业务发展的。

谈到厂商跟伙伴之间的合作政策，长期合作、共同发展是***公司从成立到现在一直不变的基本原则。公司有这样既定的战略，对伙伴的支持也是有一套完整的体系，这一体系从制定初期到现在都是完全支撑我们的业务，使伙伴业务和公司业务融合在一起，并且经过多年的发展已经逐渐完善。

我们成立了专门的商业伙伴总部，这条专门的业务线和工作人员对合作伙伴的业务进行支撑。另外，我们还成立了专项基金，投放于合作伙伴以帮助他们成长。

可以看到，目前***渠道商营业规模在千万以上的有20多家，他们在当地信息化领域都是佼佼者，未来还将会更多。

杨：目前渠道合作伙伴如何分级？考核渠道等级的标准是什么？

何：***的评估分析模型是根据伙伴的地区市场、销售贡献、能力、内部的管理情况、管理的健康度，根据伙伴公司的业务规划，综合的几个单元进行评估，根据评估的结果把钻石分成钻石、白金、金牌、银牌、铜牌五个级别。

在等级评估体系里面有30多个需要评估的项目，我们每年都对伙伴进行评估，内容包含是否违纪、是否违反市场次序，都是扣分项，还有顾问通过认证的人数，当地的竞争对手数量，渠道商的优势程度等等。我们会对这些项目进行打分，得到一个结果。销售业绩也是评估结果一个重要的方面，但是并非全部，只占到50%。根据结果我们会授权和评估体系相结合的代理商牌照，对不同级别的牌照能给予的支持和服务也是不一样的。

杨：***的渠道代理商现在生存状况如何？

何：目前合作伙伴的收入来源有以下几个方面：产品销售收入；对产品提供实施服务；满足客户个性化需求做二次开发；还有为客户的系统做集成这方面的收入。除了产品销售之外，其它的都是伙伴为客户提供的增值服务。目前售后服务的客户签约率高达50％，之后合同的续约率在61％，可见客户现在对服务的认可度是非常高。如果客户付出100块钱，伙伴可以获得其中超过60块的增值服务费。也就是说如果伙伴自身盈利能力较强，除了付给***的产品款之外，还可以获得60％甚至更多的增值服务收入。随着客户对服务认可的大大提高，***的合作伙伴在具有一定的规模的情况下做到好的话，盈利情况是非常可观的。

杨：您觉得如何处理好原厂商和渠道商之间的关系从而实现双方的共赢？

何：管理软件已经进入高速成长阶段，随着目标客户量在增大，国外厂商大规模的进入中国市场，各个厂商对目标市场都有很大的期待。但是，厂商自己的服务和直销队伍是远远不够的，每个厂商都希望通过开拓稳定的合作伙伴队伍共同来扩大在中国本土市场的占有率。从***的渠道策略和渠道体系的情况上也体现了我们对渠道的关注。

管理软件未来一轮的竞争是产业链、业务体系的竞争。目前市场中出现的频繁并购是管理软件发展过程中不可避免的问题。但是这种市场行为对规模不大的渠道商影响颇大，因为收购会给他们带来一段不短的转型期，随之而来的是高昂的转型成本，并且还需要重新开拓新的市场，风险太大。所以一开始选择具有成熟业务体系和稳定市场的厂商会比较重要。

目前渠道商也存在很多的困惑，既希望有长足的发展，又需要解决生存问题。有的就比较看重眼前利益，选择结算价格低的厂商，或者盲目追逐国外品牌，觉得那种产品比较好卖，这些想法都很片面。其实要想在管理软件中成为成功的创业者、业务的开拓者，在选择合作伙伴的关键阶段，不能太看重眼前的利益，需要对原厂商的业务体系有一个综合的评价：比如选择的厂商能为自己带来的是什么？厂商能否有一套完整的计划帮助自己克服公司发展中的短板问题？品牌的销售难度也是需要衡量的。在这些希望寻求代理的公司的业务开始初期，需要找准生存方式而不仅仅是生存，这是成功的基石。如果能在这个领域活下来，未来的发展不会是问题。这也是***和伙伴沟通是最真诚的一个建议。(e-works)