中化工油气SAP管控一体化的实践与展望

中化工油气SAP管控一体化的实践与展望

【现场报道】2013 SAP中国商业同略会(2013 SAP China SAPPHIRE)于11月20日至21日在北京国家会议中心隆重召开。作为全球企业应用软件领导者, SAP持续深化“中国发展计划”，以“转型与发展：重塑无限可能”为主题，在中国举办这一SAP全球较高级别的商业盛会。大会期间，SAP客户、潜在客户、合作伙伴，乃至中国整个商业生态系统又将近距离多层面交流，与SAP共同探讨如何利用创新的信息化思维和经营模式，促进中国企业、行业以及经济的成功转型，助推中国经济和社会的健康可持续发展。

中国化工油气集团首席信息官滕远方先生通过在公司内部多年的SAP实施经验为我们讲述ERP系统实施的背景、条件、过程，实施成效以及SAP项目未来的展望。相信中化工油气集团在现代化炼化企业方面有非常好的代表性，其在企业信息化上的经验肯定能给我们带来不少的启示。

中国化工油气股份有限公司在应用SAP软件进行信息化之前面临着诸多挑战。

首先相较于中石油中石化两大巨头时有两大挑战一是没有产品优势技术优势二是上下游没有整合能力。随着企业规模的额进一步扩大实施了对多家公司的收购导致企业管控弱化。8个不同文化的企业良莠不齐总部缺乏管控能力。缺乏市场追随者，无领先产品与技术优势。缺乏上下游整合能力，夹缝中生存。前几年靠举债高大项目，资金高度紧张。与行业先进企业相比制度缺失，靠人治。与周边的民营企业相比，却丢失了艰苦创业的作风。腾远方先生总结企业是一个典型的大而不强的企业。

中化工油气股份有限公司在应用SAP软件信息化实施经验

滕远方先生认为要做企业信息化建设首先得组织管理变革。而管理的变革则落实到制度与文化两个方面。着眼于制度与文化两个点的追主要原因是制度讲究的是改变一个人怎么做，而文化是改变一个人怎么想。通过深化管理变革，运营管控改变思路，根植文化。通过推进精益管理，信息化建设改变行为，落实制度。就完成了信息化的第一步组织变革，把不同的企业组织架构统一，扁平化管理流程规范化，实现信息化标准化。

接下来在信息化方面要做三件事。这三件事被滕远方先生比作人体最重要的三个器官。一是先进计划优化系统，在SCM层面通关G4软件优化原料选择，生产计划优化等各个方面。这一过程完成的是指挥工作完善，就像人的大脑。二是企业资源计划系统。在ERP层面通过SAP实现业务管理的规范化，保持着企业的运转，好比人的心脏。最后则是生产执行管理系统。在MES层面通过PI的团建实现实时数据库与生产管理系统。这就像人的手脚 。而游离在这三个层面的数据就是人的血液。通过数据的统一最后达到企业信息化。这也是企业必不可少的信息化过程

专注于ERP首先要确定一个概念。ERP不是功能较多的功能较多的管理工具，本质上是一个规范基础管理系统工具，实施一个好的ERP并持续用好ERP，至少对于企业建设的支撑有两个基本点：用数据说话、用流程办事。所以实施ERP要走好四条主线。一是管理变革，不为了ERP而ERP，要把组织变革，业务变革做在先 二是提升价值，价值只能从两个体现，企业前后差别，与上头企业差别。三是人员培养，串联各部门培养复合型人才，做到个人提升。 四是数据规范 ，按流程办事，按规范做事，从人治到规范。

中国化工油气股份有限公司在应用SAP软件进行信息化成果

企业完成了SAP信息化的实施之后获得了很大的收益总结为下面的四点。一是，完整贯彻了管理变革，引入了非常好的实施，全方面提升了企业基础管理水平，物流信息流和资金流的统一。二是，从计划采购、生产、设备、销售到财务一体化管理，提升了协同效率。三是，通过系统的珍格格解决了销售高峰发货环节瓶颈，发货能力提高了50%，带来潜在收益。四是，通过数据监控和系统整合改善了原料油途损问题。

展望未来滕远方先生现实为我们展现了中化工油气股份有限公司在SAP实施的三年过程中的四步一是试点实施。二是油气模版制定。三是深化推广。四是持续优化。滕远方先生强调SAP的实施要有这样适当的步骤。他将继续深化SAP信息化的实施着眼SAP功能持续优化提升。

滕远方先生在最后讲述了项目的一些不足。如对管理报表需求相对不足，反映出管理不到位。使用HANA技术做bpc\BW方面的不足。没有实施PS模块等多个方面

最后，总结中国化工油气与SAP合作在信息化实践过程和企业管理的改造，滕远方先生认为两点是要着重突出的。一点是以业务变革驱动ERP实施，通过法人其中理顺权责，管理变革规范组织，信息化引入非常好的实践。另外一点则是以对标工具来衡量ERP的价值，纵向和企业ERP之前比较，横向和行业先进企业对比。