前车之鉴——“六拍”项目的深度思考

前车之鉴——“六拍”项目的深度思考

【 信息化】    “六拍”项目给我的印象非常深，用“六拍”对项目实施过程进行总结非常精辟。

第一拍叫拍脑门决策。就是说一个项目的决策过程非常随意，没有量化的投资回报分析，就是凭感觉。感觉项目有前途就上，或者看别人上咱也上。很多项目在决定上马之前，没有投资回报分析，很少考虑其中的困难和风险，一味地想着项目实施成功后的收益。就像前面讲的那位上了EMBA的老总，在课堂上受了刺激就决定要上信息化，虽说这一决策并不能说是错的，但是作决定时多少有点冲动。在上信息化之前，缺少一些结合企业实际的分析和考虑，究竟信息化能带来什么效益，应该先上什么，后上什么，都没有考虑清楚。甚至有的项目的上马并不是效益驱动的，尤其是前几年国家资助的一些项目，反正国家给了一批钱，企业还要配套一笔钱，于是凭感觉赶紧上个项目试试。所以说，很多项目在决策阶段就决定了其注定失败的命运。从第一拍就拍出后遗症，这个项目该不该上？如何上？上哪些？它的投资回报周期有多长？拍脑门拍出来的项目目标一般不清楚，决策者一味地想项目成功美好的一面，所以这是我们典型的“六拍”项目的第一拍，对项目后续的风险和困难估计不足，加大了失败的风险。

既然事情的决策过程是感性的，没有投资效益分析，决策者也不知道该投入多少，在找供应商洽谈价格时，一些决策者心目中甚至认为ERP就是一张光盘，不应该值很多钱的。有一个企业老总曾经跟我讲：“你们那个ERP不就是五元钱一张光盘的成本吗，干吗卖那么贵呢？你卖一万个也是卖，卖一百万个也是卖，你便宜点，多卖几套不就完了吗？”在他们心目中只有一个想法，就是压价。而前几年的ERP供应商对ERP软件的成本也不甚清楚，对实施成功所要付出的工作量也没有明确的概念，在激烈的竞争环境下，面对不是很理性的客户，要拿下订单只有一种选择，就是降价。殊不知，任何东西的价格都是有成本底线的，到成本底线附近，价格每降低一分就意味着失败的风险增大一分。所以，那时候很多项目都陷入了供应商和客户双输的悲惨境地，这是不合理的价格所造成的必然结局。

第二拍叫拍肩膀信任。项目拿下来总是要实施的，供应商的老总也许并不能物色到合适的项目经理，没办法只好拿椽子当檩子来用，选一个并不一定能胜任的员工去硬撑。把他叫来，拍拍肩膀语重心长地说：“小李啊，你是咱们公司最有发展潜力的骨干员工，有技术又肯钻研，这个项目就交给你吧，我相信你能干得非常出色！”一般在项目签约后要开一个隆重的项目启动会，会后，甲方代表、乙方代表甚至监理方代表要一起吃饭。席间难免要多喝几杯酒，几杯酒下肚后，供应商老总就把项目经理小李隆重推荐给客户方的老总，说：“小李是我们公司最优秀的顾问，这个项目交给他没问题。”大约这位老总每次都会给客户这么讲。于是，客户方老总就要给小李敬酒：“小李，这个项目就交给你了，你带领大家好好干，我相信你们的水平。”

其实这种信任带有很大的盲目性，这种盲目性也是第一拍的后遗症。因为决策者对信息化并不是非常的了解，所以他只能把项目全权托付给他认为了解的人，至于这个人是不是能胜任，老总并没有深入考察，甚至说也没有能力去深入考察。这就是所托非人，授权的人不一定能完成这项工作，更可怕的是授权基本没有跟踪和监督，因为自己不懂，所以授权出去就完事了。这种盲目的信赖更大的危害在于这是一种错误的激励，错误的激励措施激励着错误的行为。

第三拍叫拍胸脯承诺。小李可能以前并没有做过这么大的项目，正在忐忑不安呢，经双方的老总这么一动员，加上喝了几杯酒，就酒壮英雄胆了，隐隐约约觉得自己还是蛮能干的。于是就一身是胆，觉得领导都信任自己，虽然项目有多方面的困难，但还是要大胆尝试，迎难而上。试想一下，如果你是这个项目经理小李，一位刚参加工作不久的大学毕业生，也没有相关的工作经验，突然双方的领导都信任你，给你一个当项目经理的机会，获取了前所未有的信任，你是一个什么样的感觉？

于是，项目经理小李受到领导如此的激励，为了让领导放心，不管前面是万丈深渊还是地雷阵，就豁出来了，一拍胸脯：“请两位老总放心吧，这事包在我身上了。”其实他说这句话的时候，仅凭一腔热情，是缺乏实力依据的。项目经理的承诺缺乏底气和把握，也带有一定的盲目性。所以说，盲目乐观只会使项目在前进的方向上偏离目标越来越远。自此，三拍之后，我相信这位很帅的项目经理，就穿上一双红舞鞋，或者干脆说被推进了焦油坑，接下来的故事怎么演绎，我想大家都很清楚。

第四拍叫拍桌子骂娘。因为没有关注过程，项目经理在项目中的苦苦挣扎双方公司领导都没有觉察，项目演变成什么样子也没人过问。终有一天，有一方领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，其实领导本来就没有一个清晰的目标，只是心中隐约有一个项目成果的画像。当他突然觉得项目演绎的样子跟他心中的画像大相径庭的时候，就难免要大发雷霆。拍桌子大骂：“你们都在搞什么名堂？这么长时间了，项目搞成这个样子！”我也曾经作为实施方高层参与一个项目的“救火”，客户方的老总就非常不客气地对我讲：“你们的ERP项目实施了这么长时间，你们的实施顾问像《皇帝的新装》里那两个裁缝一样，整天闷在屋子里对着电脑搞来搞去，我都不知道在搞些什么。”这时候，项目组的成员都满腹委屈，因为在这个过程中他们做了很多工作，遇到了前所未有的困难，领导却全然不知，只看到一个不理想的结果。项目经理小李曾经在酒桌上拍胸脯做过承诺，却没料到现在是这样一个尴尬的局面。仔细想来，这种尴尬局面的出现是必然的，从开始就注定了会有老板拍桌子的这一天。

所以有很多项目经理习惯采取鸵鸟战术，就是隐瞒问题和困难，得过且过，使得问题和困难日复一日地积累，越来越大，等大到爆发的时候已经无可挽回。项目经理曾经为得到老板信任而高兴，却没想到最后换来的却是更大的不信任和批评！项目目标不明确，进度落后，缺乏必要的组织保障和资源支撑，缺乏必要的计划和里程碑，缺乏必要的沟通，没有足够的风险意识都是造成今天这个尴尬局面的因素。老板拍案而起是因为他不了解过程，也是一种鸵鸟战术，还美其名曰“交钥匙工程”。

第五拍叫拍屁股走人。老板的满腔怒火并不能解决问题，结果恐怕会让事情越来越糟。老板不分青红皂白地发脾气、拍桌子，着实拍痛快了，过了把老板瘾，但是作为项目经理和员工，他们也有他们的对策，那就是拍屁股走人。为什么拍屁股走人？现在这个社会，谁也不是包身工，IT行业又这么好找工作，老板不欣赏就走人呗。据了解IT行业尤其是技术人员的跳槽非常频繁，有人甚至一年跳槽好几次，这也是行业的浮躁，IT企业之间互相挖墙角，挖来挖去把薪资水平挖上去了，烂尾工程却越挖越多，把从业人员的心态越挖越糟糕，形成糟糕的人才环境。

受到严厉批评的项目经理小李可能会有两种选择：一是干脆辞职，这个事情没干好失去老板信任，再待下去也没有很好的前途，干脆跳槽到其他单位，重新寻找机会；或者从此消极怠工，把自己的能力收起来，不再当出头鸟，干脆混日子了。

还有一些技术人员，缺乏必要的责任心和使命感，做项目是为了钻研新技术，钻研新技术是为了更好的跳槽，把项目的成败放到次要地位，甚至在项目的最关键时候提出辞职以此要挟老板涨工资。拍屁股走人是项目经理小李最好的选择，因为项目做得一团糟，硬撑下去可能还会有更多更大的困难，还会有更多更大的来自客户和自己老板的责难，但是只要拍屁股辞职走人，所有这一切烦恼都会烟消云散，所有的困难、所有的烦恼就能推得非常干净，就像我们把硬盘格式化了，所有的目录都重建，一切都重头再来，那多轻松。

可怕的是，拍屁股走人会成为习惯，因为拍屁股走人会推掉所有的责任，一下子就脱掉红舞鞋，而且跳槽还可能获得高薪，所以一个动不动就拍屁股走人的项目经理，在新的工作单位遇到困难后还可能拍屁股走人。

第六拍叫拍大腿后悔。五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。项目经理的拍屁股走人使得整个过程中最大的损失者就是我们可怜的老板，他只能拍大腿后悔。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。双方的老板都会拍着大腿说：“哎呀，早知如此，何必当初！”这就是典型的“六拍”项目。

问题是，“六拍”过后却不吸取教训，在随后的项目又再次重复“六拍”运动……

这个“六拍”运动非常典型，大家可以回顾一下自己前些年做过的项目，那些项目是不是按照这种“六拍”的模式进行的，或者你是不是正在经历着类似的“六拍”项目；或者有的企业曾经经历过这样的一个“六拍”项目，然后成为惊弓之鸟，很长时间不能忘记项目失败的痛苦，从此对ERP敬而远之。