IT项目的风险与管控

IT项目的风险与管控

【 技术文章】

对信息化进行整体规划后，必然考虑实施问题。规划设计还停留在理论阶段，只有实施，才能真正为企业带来效益。而实施存在一定的风险，特别是近几年国内很多企业实施IT项目，如ERP等，由于各方面的原因，成功率并不是很高。因此对IT项目的风险进行分析，提出避免风险的方法，并提出实施策略，指导企业IT项目的具体实施工作。

1.IT项目实施存在的风险

我们知道IT项目在全球统计的结果并不是非常理想的，如果以按时、按质来衡量IT项目是否成功，则成功率只有20%左右，如果按最后能够使用，但在进度和质量上有所欠缺作为成功的衡量标准，则成功率只有40%，目前这个比率据说有所提升，主要因为目前在项目管理方面的理论和方法已经初步完善。

中国的信息化建设起步较晚，无论是客户还是实施单位对项目管理的认识不够充分，所以，中国在IT项目实施上的成功率就更低。目前国内ERP概念炒得非常热，电力、通信、银行等企业实施IT项目，就会提到企业流程重组（BPR），提到企业资源计划（ERP）。如果仅仅是简单的信息共享，办公管理，财务应用等，实施起来相对比较容易，成功的也比较多。但为何国际成熟的ERP系统在中国企业的实施中纷纷失败，原因是两方面的，一方面国际ERP供应商对中国情况不够了解，无法适应本地化的要求。另一方面，中国用户在企业信息化管理方面的理念还不够成熟，而且会把本应该用户自己关心的管理问题交给软件供应商来解决，并认为上了信息化系统就解决了管理问题，把所有管理上的问题寄希望于信息化系统来解决。期望越高，失望也就越大。事实上企业管理还是企业的基础，管理模式是由经营方向和手段来决定的，信息化系统只是作为一种工具来实现原来手工无法实现或效率低下的一些工作，如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。

所以，无论信息系统多么先进，用户的管理思想和管理模式还是本质的内容。IT项目的成功与否很大程度上取决于用户和供应商对IT项目实施的正确认识。

2.如何降低风险

事实上许多IT项目都是可以成功的，只是用户对效果的急功近利以及一些供应商对商业利益的短期考虑，所以，都没有以务实的态度和投入来对待项目，许多项目一开始的认识态度就注定项目已经失败。那么如何来降低项目失败的风险呢，可以从以下几个关键要素进行考虑：

2.1 对IT项目需要有正确的认识

无论是客户还是IT供应商都要对IT项目有正确的认识态度，这是项目成败的前提。

在刚接手本项目时，我们同总部的部分高级管理人员进行了接触，通过交流发现，他们对信息化的需求是迫切的，而且也了解了很多信息化相关的知识。而正是对IT项目的认识的不全面性、片面性，导致客户对IT项目期望过高，认为信息化是功能较多的，包治百病，因而提出了很高的要求，甚至有些要求难于实现。而对于IT项目的开发、实施难度了解不足，认识不够，相应的重视程度也不够高，使得对项目实施时间估计不足，最终导致延期甚至项目实施失败。

2.2 认清企业自身的现状

对于需要实施IT项目的客户，首先要对自身的企业管理现状有比较清楚的了解，如果企业规模庞大，必要时则可以请管理咨询专家的参与，共同对企业的管理现状进行诊断，以发现造成问题的原因。另外，还要从企业经营策略上考虑，是否要建立一些信息系统，以满足实现经营目标的需要。只有认清企业自身的现状，才能正确地判断和决定企业在哪些方面需要建立相关的信息化系统，并且要明确达到的效果，以便指导信息系统的开发和实施。

2.3 阶段性解决主要矛盾

在管理上我们都知道，关键因素法的作用，也就是20%的关键因素，决定80%的效果。因为人的精力是有限的，企业的资源也是有限的，所以，在上信息化系统之前，首先要考虑的是当前阶段，那些迫切需要解决的，影响企业发展的管理问题。另外，在考虑系统要求时，也要充分考虑到企业现有资源情况，完美的系统未必就是企业实用的系统，而追求完美的这种现象常常会出现在用户对系统的要求上，当然，这也是正常心理现象。而这种心理现象往往很容易使用户和供应商在一些细节上花费了太多的精力，并且使系统不断扩大化，这也是造成项目失败很重要的原因。

追求完美是正确的态度，但在实现上不能急于求成，需要通过持续地阶段性改进才能逐步达到理想状态。微软的Office系统达到如此境界也不是一两年就能做到的，是经过阶段性持续发展和完善才达到今天的地步。

所以，务实的界定好当前系统能够实现的边界范围是使项目成功非常有效的做法。将系统功能，与外界的接口定义好，能有效的区分彼此的权责，并能对系统实施时间、难度做到量化处理，便于整体实施成功。

2.4 请行业专家参与

企业管理问题，并不是靠信息化系统来解决的，因为管理是为了企业的经营目标，而不是为了管理而管理，信息化系统是实现一种管理思想的工具，正确的管理目标和管理思路的引导，才能做出满足企业真正管理要求的信息系统。

在不断的同公司、软硬件厂商、咨询公司的交流过程中我们也认识到，企业信息化不是单纯的技术问题，而是一个管理范畴；通过信息技术的应用改善业务流程、优化组织结构、提高生产效率、降低经营成本，从而增强市场竞争力，是企业信息化的本质和目的。由此可以想象，企业信息化是一个变革和再造的过程，更是一个复杂的系统工程，势必涉及到企业生产经营的方方面面，因此，如果不从总体和战略角度考虑问题，而仅仅在技术层面上做文章，简单地把希望寄托于几个信息系统的开发上，不仅管理目标无法完整实现，就连信息系统开发这项工作本身也难以顺利进行，最后有可能导致“得不偿失、事与愿违”的结果出现。事实上，许多企业的信息技术应用没能取得预期的管理效果和效益，多数是因为没有认识到和理解上述道理。

管理信息化系统的建设，如果能够有行业专家参与，则项目成功的可能性就更大，因为管理信息化系统的建设，技术不是主要的问题，业务管理模式才是最重要的。

目前市面上有很多咨询公司，他们具备计算机知识，同时了解管理模式，更为重要的是，他们有着丰富的行业实施经验。这样的专家，属于复合型人才，通过他们的专业知识和多年积累下来的实施经验，能够避免走弯路，有效地借鉴其他企业实施成功经验，从而避免犯一般企业实施过程中常见的错误。

2.5 科学的项目管理方法

因为信息化建设项目，需要调动的资源很多，并且涉及到各方面的问题，有人员的问题、有技术的问题、还有业务管理的问题，还有沟通和协调问题，如何能够保证项目的成功实施，确实需要一套行之有效的科学的项目管理方法。

项目管理是保障项目按时按质按量完成的重要手段。项目管理要以人为核心，围绕项目的实施目标和投入的资源，均衡需求和投入两方面的要求，以合理制定目标、安排人员并按计划完成项目为目标。

在项目管理中，参与项目的人员是管理的重要对象。因此，选择符合要求的人员、对人员素质的培养和技能的培训以及最大化发挥人员的能动性，也是项目管理中需要考虑的重点。