SAP让苏宁插上腾飞的翅膀

SAP让苏宁插上腾飞的翅膀

企业的信息化的最大的一个好处就是打破信息孤岛，创造出一种无障碍沟通、全面管理协调的局面。通过ERP项目的成功实施，苏宁电器打破了传统的“省地市”三级管理制度，将全国范围内的分散管理成功转型为跨公司、跨地区的统一管理和运营，轻松实现投资、业务、财务、服务和人事等工作在全国范围内的一体化管理......      苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。早在6年前，当其它家电零售商还没有信息化的意识的时候，苏宁已开始了信息化建设。正是有了信息化的支持，苏宁在这最近的几年里飞速发展。但是较早起步的信息化工作也并非是一件好事，至少在苏宁方面就是这样：随着苏宁的快速扩张以及业务的迅猛发展，苏宁早期所做的信息系统就像身材迅速膨胀的人一样被短小的衣服束缚住一样，只是依靠对原有的衣服的接补已经是越来越不能适应苏宁的快速发展，尤其是原来的业务和财务分离，数据信息不能及时有效共享，决策支持能力不够强大，无法迅速准确提供客户所需等原有系统的不足严重制约了苏宁的发展。怎么样应对快速变化的市场？苏宁的领导人一直在思考着这样的一个问题。要发展，在经历了拼开店数量、拚价格的阶段之后，信息化成为继开源之后的节流的一个必然的选择了。

经过慎重考虑，苏宁决定上新的系统。很幸运的是，正瞌睡的时候有人给送来了一个枕头：由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式，SAP为了打开中国零售用户市场决定以苏宁为样板，加入到零售业的软件提供商的行业中，并对苏宁抛出了自己的“绣球”：一改过去只卖成品软件，不管实施和用户客户化要求的惯例，采用专为零售业设计的解决方案，并且很久以前就把苏宁电器作为非常好的业务模式的实践单位，长期跟踪了解苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。对苏宁有着这种“深情厚谊”苏宁自然也不会让SAP失望的：从2005年7月20日开始，苏宁与SAP合作开始，SAP/ERP系统升级项目正式启动，该项目在苏宁新管理平台上实施，此平台基于IS_Retail SAP零售行业解决方案，包含了财务会计与管理会计(FI/CO)、物料管理(MM)、销售管理(SD)、客户服务(CS)、仓库管理(WM)等应用系统。在实施的期间SAP先后三次从德国抽调专家现场指导，并且在实施过程中调整了一些关键性的基础程序，以满足苏宁的客户化需求。同时，SAP和实施顾问IBM也同时派出了顾问人员，特地对苏宁信息系统项目部的人员进行了培训，这一环节就花去了快1个月时间。

软件提供商花了那么大的力气，那么苏宁又做了什么呢？为了上线ERP系统，苏宁从一开始就做好了充分的准备，投入了大量的人、财、物力资源，以人力资源为例，按照苏宁总裁孙为民的计划，从苏宁内部抽调400名开发人员，2000名培训讲师，再加上做实施顾问的IBM相关人员、SAP的软件人员、前台开发的富基旋风工作人员，共2500人在工作。在人员调配上如此，在实施过程中孙为民更是推行快速的“铁血政策”：“我调集了2400名员工做ERP，大家都是有心劲的，时间拖两年，大家就厌烦了，我拖不起。”“苏宁的所有项目都是3～6个月上线，ERP比较复杂，我再多给你们3个月时间，必须上线。”虽然是IBM和SAP两个世界知名的大公司强强联手，但是他们也不敢托大，在苏宁的问题上仍旧是显得小心翼翼，甚至最终将这个项目列为高风险项目。2005年7月19日，IBM实施顾问一行12人进驻苏宁，与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的100多人共同组成实施团队。最终，本应该两年才上线的ERP，苏宁硬是在9个月内完成了全国24000个终端的上线工作。连IBM都说，这样的规模和速度，在IBM全球的ERP实施案例中也是很少有的。苏宁要求快速实施虽然是有一定的风险，但是兵法有云：夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。苏宁就是凭着一股对信息化的热情迅速推动了SAP的成功实施。其实，这种上马ERP的方式不仅仅是解决了一个士气的问题，还解决了其它企业实施过程中咨询方、服务商、实施方三方不协调的问题，将咨询方、服务商、实施方三方关注点从关注自身的利益方面转向信息化的实施方面，利用一种时间的紧迫性构建了一个紧迫的的环境，形成一种快速解决问题的机制，有利于迅速解决问题。当然，这种实施是有一定的风险的，并非每次都可以成功的，有很多的企业就是因为在实施的时间上准备不足、实施过程太过于仓促导致失败的。

虽然成功选型、培训、前期准备等工作，但是苏宁仍旧没有掉以轻心：经过项目准备、蓝图设计和系统实现三个阶段后，用于苏宁的SAP系统基本成型。成型后的系统并没有立刻全面推广，而是在部分地区的门店试验系统效果。山东和江苏的少数地区被选中。新系统在试点地区的门店检测了约1个半月：2005年12月底，苏宁项目部成员前往山东，准备新旧系统的切换。2006年1月10日、11日，新老系统并行，12日正式切换到新系统。之后的两个星期里，系统运行稳定正常。检测效果令人满意。接下来的两个月里，项目部继续考察系统的一些细节是否适应于苏宁的业务流程。比如，由于SAP系统对于进入系统的信息要求较高，界面上需要填写的内容较多，比较复杂。但门店销售开票登记等过程要求速度快，尽量不让顾客等待，因此需要简化前台的系统操作，提高现场工作效率。最后，项目部决定在前台采用POS系统，它拥有更简洁的界面和符合前台习惯的操作方式。4月1日，苏宁所有门店系统切换。五天后，彻底切换到新系统。至此，苏宁的关于SAP的ERP系统实施完毕。

苏宁的SAP系统是实施成功了，到底能否经受的住现实的考验呢？很快就有了答案：20多天后的五一黄金周，根据以往经验，会出现“销售井喷”，这成了考验SAP系统的关键时刻。据苏宁统计，5月1日当天，最高峰时达到了2万多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上相应的物流、售后、客服系统的同步操作，达到了每小时40万次的处理能力，相当于系统每秒钟处理100多次的交易请求。新系统经受住了严苛的考验。从现实的门店的处理结果上来说，苏宁的SAP/ERP系统我们可以说是已经基本成功了。

苏宁的成功并不仅仅是局限在一个简单的门店销售之中，它的成功还主要表现在以下的一个方面：

第一，提升了核心的竞争能力。在今天，销售连锁企业如何才能发展？在供应链上游的厂商早已苦不堪言销售渠道企业的各种“敲诈勒索”，这以格力退出国美卖场，国美清理格力库存为典型代表；在供应链下游，消费者越来越理智，手中攥着钞票在那里看众多竞争厂商对打价格战，乐得坐山观虎斗，甚至几近常态化的打折等措施已经勾不起消费者的消费欲望，低价几乎已经快到了没有利润的地步，想从这部分人的手里榨出油来，很难。怎么办？盲目开店、盲目降价促销的手段，已经不能引起消费者的强烈共鸣了。销售行业该向何处去？SAP专家提出，要想在竞争白热化的环境中立于不败之地，零售企业必须在四个领域保持优势:首先要随时了解消费者所需；其次要有效调整运营机制来适应发展趋势并实现利润最大化；再次要根据消费者对价格的敏感度来平衡自己的利润压力;最后就是要构建高效的运营。对此，苏宁人有着自己的理解：今天的苏宁人需要用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地，而这一切的判断基础，都来自于遍布全国的店面实时传来的一线数据，判断之后也必须依靠网络和信息化支撑执行。实时数据的传输、物流的快速运作、库存的减少、市场开拓的创新、门店的快速复制扩张、服务质量水平的提升等一系列的优势如海底的冰山慢慢浮出水面。共享的信息平台，上下游资源的整合，组织适销对路的商品，商品库存的降低，库存成本的减少，商品周转速度的加快，商品交易时间的缩短等等都会演变成为今后苏宁的核心的竞争能力；

第二，经济效益的提高。到底花了8000万元换来多少的收益？相信每一个人都想知道答案。“这个系统上线之后可以节省多少开支，可以用相当大来形容，大到什么程度，现在我说不清楚。”坦诚的孙为民这样说。相信这样的答案是有一点模糊的，可是你看一个孙为民举了一个例子你就明白了到底可以了解一些：无纸化办公后的节约，由于SAP /ERP系统的实施，富基旋风前台开发了会员系统，每个苏宁的顾客都将有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项就可以每年节约1个亿。这个数据相信很有说服力。我们也相信这套系统不仅仅带来的是无纸化的收益，其它的管理等方面的收益也绝对不会比这个小；

第三，管理模式和运营模式的变革。零售业上与供应商相连，下与消费者相连，存在大量物流和资金流。在管理技术上，ERP在整个供应链的管理过程中强调对资金流和信息流的控制，同时，通过企业员工的工作和业务流程，促进资金、物资的流动和增值，并决定了各种流的流量和流速。从这个意义上，ERP对零售业的效率提升具有巨大作用。做为全国规模的家电连锁企业，苏宁有着众多的店铺，似乎是达到了经济学上讲的“规模优势”，但是实际上原来的那套系统用在现在的苏宁身上就像花拳绣腿一样根本不能解决问题，还让他们有苦说不出：以手工方式管理客户关系的难度渐渐增大，缺少统一共享的客户信息，这些信息都是客户经理单独管理，容易因为人员流动造成公司的资源损失，而且，客户资料管理不规范，信息含量少，没有成熟的客户分类方法，不能及时跟踪客户；业务员之间的撞单冲突不断等等问题让管理人员焦头烂额。新系统实施以后，把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化；把各个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现跨公司的管理、跨地区运营；成立了营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东二区地区管理总部，大区职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”， 组织架构被重新调整；苏宁有关人士表示，在2008年内要在全国建设500个服务网点和30个客服中心，包括物流中心在内，整个工程预计耗资将超11.5亿元，销售能力将达800亿元人民币，销售方式变得更加高效；……这些都是无法用账面来表示的一些价值的提升；

第四，营销手段变得更加务实有效。很多人听说过某一个超市某一款产品限量特价之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空，这一点在家电零售企业中更常见。有意思的是，很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手——他们拿回去可以自己卖。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到家电零售企业的优惠。而新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。这样的举措是竞争对手根本无法达到的，也不能像看到你降价了我就可以做出降价的决定那么简单。通过这些举措，一大批的忠诚顾客就这么被苏宁创造出来了；

第五，信息孤岛效应的消除。企业的信息化的最大的一个好处就是打破信息孤岛，创造出一种无障碍沟通、全面管理协调的局面。通过ERP项目的成功实施，苏宁电器打破了传统的“省地市”三级管理制度，将全国范围内的分散管理成功转型为跨公司、跨地区的统一管理和运营，轻松实现投资、业务、财务、服务和人事等工作在全国范围内的一体化管理。此外，通过对从前端销售到后端服务的整体业务体系的重新梳理，苏宁电器能够更好地为不同地域的客户提供定制化的服务，大大提升了客户服务水平。

信息化就像是蝴蝶的翅膀一样，看上去是一个很美的东西，但是其中要经过由蛹幻化出美丽蝴蝶的过程则充满了艰辛。经历了幻化的苏宁就像是一个美丽的蝴蝶，挥着信息化的美丽翅膀在市场的天空中翩翩起舞。愿苏宁在舞得漂亮的同时也能够飞得更高！