信息化没有终点

信息化没有终点

讨论问题有：  企业erp系统的深化应用可以从哪几方面着手？  企业在ERP深入应用的过程中，最大的障碍是什么？  应该如何规避？ERP系统上线后，企业信息部门如何可以保证系统的动态变化？  企业在实施ERP的时候采取的方式很多是先固化后优化，上线后企业应该如何优化他们的业务流程？

信息化没有终点陈启申

1  什么是ERP系统？      在讨论ERP系统深化应用之前，不得不先统一一下对ERP系统的理解。事实上，国内不少称为成功实施ERP的企业，实质上还只是实现了MRP II的内容，也就是企业内部核心业务的信息集成。有些甚至连基层的车间管理子系统还没有上，没有底层的数据采集，产品成本控制子系统也无法实现，这类情况连MRP II的水平都没有达到。      如果按照Gartner的原始定义，ERP要实现内部集成和外部集成，也就是说要打破企业四面墙，管理整个供需链。就企业内部集成来讲，Gartner的原始定义提到三个方面，即与产品研发的集成、核心业务集成、数据采集集成。就这个要求来说，相当数量的企业也没有做到。众所周知，当前的竞争是供需链和供需链之间的竞争，从外部集成要求来讲，相当数量的企业还没有做到这点。      2  深化方向因企业而异      根据不同的企业的具体情况，深化应用的内容是千差万别的。对那些还没有实现内捕集成的企业，首先要完成核心业务的信息集成，包括同CAD-CAPP-PDM的集成，数据采集的集成。这里还要根据企业的具体情况，分别轻重缓急。对那些产品结构复杂，设计和工艺多变。属于ETO（按订单设计）类型的企业，同产品研发集成，可能更为迫切。对那些受生产能力制约排产难度大，或自动化程度较高的企业，可能需要MES系统。对物流控制有严格要求的企业，可能需要先上RFID（射频识别技术）。有的企业需要从浩如烟海的数据中，找到影响企业经营战略业绩的因素，可能需要上商务智能（BI）或企业业绩管理（EPM）系统。有的企业则需要上业务流程管理（BPM）系统。有的流水生产性质的企业，会为实现精益生产创造条件。      对那些已经完成内部集成的企业又会有不同的深化方向。一个最主要的方向就是掌握市场需求，会建立竞争情报系统，客户关系管理系统。对那些属于MTS（现货市场）类型的企业，需要建立需求驱动网络，实现协同计划、预测、补充（CPFR）系统。对那些具有明显产业链的行业，如汽车、家电、食品等，需要以主导企业为中心，实现协同商务与供需链管理。      深化应用的方向要根据企业的经营发展战略来定，不是企业的信息部门决定的。      3  障碍      1) 应变障碍。企业的业务流程会随着竞争形势的发展而经常调整和优化，如果一个ERP产品的开发技术是"固化"的，就很难适应业务流程变化的需求。      2) 沟通障碍。一个企业会应用各种不同的应用系统，如ERP、CAD、PDM、CRM、MES等，它们之间要实现信息集成，需要相互沟通。一个企业还要同各种不同的机构进行信息交换，不同机构的应用系统又是五花八门，如果它们之间呈现网状的关系，又需要实时交流，单靠一对一的处理就不够了。      以上两条都涉及信息技术的发展。      3) 文化障碍。ERP是一种面向流程的应用系统，企业内部信息集成要打破部门之间的界限，外部集成要打破企业之间的界限。这里就出现不顾大局、以邻为壑、缺少信任等等传统思想的障碍。因此，必须大力发扬协同文化，也就是：信用互守、目标共商；优势互补、利益共享；信息互通、困难互助；风险共担、长期合作。      现在对企业信息化提出了"企业管理应用系统（Enterprise Management Application，EMA）"的概念，就是说，企业所有的业务的信息都纳入到一个统一的系统，实现真正意义上的无纸化办公（所有信息都进入系统）和信息的大集成。所以说，企业信息化是没有终点的。(e-works)