中国电线电缆行业经历了数十多年，取得了长足的发展，但和世界优秀企业相比尚有较大的差距，存在产业集中度较低，企业数量多且规模小、规模经济远远不够、自主创新能力不足和产品结构性矛盾突出等诸多问题。
在湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕看来，目前中国的线缆行业 “三缺两多”的情况非常严峻，产品同质化、产能过剩、恶性竞争等问题依然存在，行业已经到了亟需转型升级的关键时刻。
华菱线缆的前身是湘潭线缆厂，作 ***优普U8+为华菱线缆提速增效
中国电线电缆行业经历了数十多年，取得了长足的发展，但和世界优秀企业相比尚有较大的差距，存在产业集中度较低，企业数量多且规模小、规模经济远远不够、自主创新能力不足和产品结构性矛盾突出等诸多问题。
在湖南华菱线缆股份有限公司副总经理熊硕看来，目前中国的线缆行业 “三缺两多”的情况非常严峻，产品同质化、产能过剩、恶性竞争等问题依然存在，行业已经到了亟需转型升级的关键时刻。
华菱线缆的前身是湘潭线缆厂，作为具有65年历史的线缆企业，华菱线缆之所以能在市场激烈的竞争中占据一席之地，并享有良好的口碑，与其制定的企业战略不无关系，熊硕在接受记者采访时介绍，华菱线缆一直坚守着“三不”原则：不做非标劣质产品、不做亏损订单、不做资金有风险的产品。在竞争白热化的市场，却拒绝掉一些潜在销售机会，这得益于华菱线缆坚定不移信息化建设，使得其发展过程中聚焦更具核心竞争力的业务。熊硕甚至认为，华菱线缆的成长是伴随着信息化建设而开始，也是随着信息化项目的推进而不断发展的。
初上信息化的顾虑
2003年7月，为盘活湘潭电缆厂的有效资产，华菱线缆在湖南省人民政府批准下成立。
熊硕说，起初企业的生产状态不是很稳定，管理能力和水平也远远低于国内企业的平均水平。加上电缆行业竞争白热化，多品种、小批量的生产特点，要求交货周期非常短;另外的困难在于，当时华菱线缆的管理人员只有20余人，在保证管理效率的同时，急需完善内部控制机制;除此之外，金属市场波动非常大，对采购成本的控制也需要加强，这些都成为华菱线缆发展过程的需要面对和解决的难题。
经历了并购的洗礼，华菱线缆还希望保留过去几十年的技术底蕴。熊硕说，我们在筹划公司进行发展规划的时候，就考虑要将信息化建设放在首位，但并不是没有顾虑。首先，企业的管理基础较差，适宜不适宜上信息化系统?员工刚电脑扫盲就上系统化系统，跨越幅度太大，员工能否接受得了?电缆行业的深加工特点， 当时国内尚无成功应用案例， 能否实施成功?公司的管理模式正在构架，实施信息化项目会不会打乱原有的管理秩序?
经过短暂的评估和调研，华菱线缆并没有让这些顾虑成为信息化建设的阻碍，而是果断地选择了***U8开始实施ERP系统。
在ERP项目上线十年后，熊硕认为,信息化的成功主要是公司管理层集体决心坚定。同时，他自己也对这个企业内部管理平台有着更加深刻的理解：ERP其实就是将企业业务固化下来，能够固化下来就已经很成功了;除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能;ERP在企业的实施过程不仅仅是信息化改造过程， 更重要的是企业管理思想变革的过程，ERP的应用给企业带来的是管理上的规范化、标准化。
信息化建设的决心
作为华菱线缆信息化的第一期项目，财务业务一体化项目受到了格外的重视和关注。熊硕说，财务业务一体化应用的关键其实就是业务单据在业务流程经过的各系统之间自动生成，同时业务单据可以自动生成对应财务凭证。
在财务业务一体化项目实施期间，很多业内人士包括专家告诉熊硕：项目上线开始的两个月，可以系统和手工方式并行工作，等到BUG都解决了，再全面切换到系统中。
熊硕说，我是财务出身，我非常清楚做两遍帐意味着什么。如果系统和手工的方式并行，很大可能会导致项目的失败，前期的努力付诸东流。在熊硕看来，有时候信息化项目成功的关键就在于临门一脚。
财务业务一体化项目上线当天，华菱线缆总经理召集所有管理人员讲话，当时主管信息化的熊硕则出任现场总指挥：要求所有的手工凭证全部停下来，所有的财务数据都在系统中做。因为刚上线，系统之间需要磨合、BUG也在所难免，熊硕带领着项目组成员和***U8的顾问24小时待命，随时解决问题。
三天后，抱怨、争吵和报告BUG的电话少了一半，一个星期后，基本没有电话了。
熊硕说，很多信息化项目的失败，一部分原因就是不能坚定不移的应用系统，一开始就想着系统和手工方式并行，两条腿走路，最后迟迟地不能过度到系统上，导致项目的延时或失败。
APS为华菱线缆提速增效
电线电缆行业还有一个很大的特点：电线电缆虽然只是一个简单的铜加绝缘材料、包覆材料的过程，但是线缆产品的成品长度是不确定的。一方面，原材料按重量计算、成品按长度计算这种双计量单位给企业的成本核算和材料管理带来了很大的挑战;另一方面，成品长度制约了生产节奏和节拍，如何使多工序产能联动起来，是传统ERP并不能解决的问题。
2010年，华菱线缆在***U8 应用基础上开始深化实施APS(Advanced Planning and Scheduling)项目。
有限产能排产过程示意图
在项目实施过程中，华菱线缆进行了产能和数据的深入调研，包括整个生产流程的调整和分析，推行了多工序联动排产，将半成品到工序成本之间的流程进行全线设计，整个过程实现了联动节拍。
如今，APS项目已经实施两年有余。熊硕介绍，通过APS的实施，华菱线缆生产组织调动系统有了巨大的改变。华菱线缆目前的产值是15亿，而整个生产组织部门只有3个人，这3个人 可以解决15亿的生产排产。借助于一个强大的APS计算模型，使华菱线缆实现了产能利用最大、库存占用最低、节奏最快的生产模式。
现在的华菱线缆，每个生产车间都有一个电子看板，将分厂车间生产每个工序的状态以数字形式进行看板管理，华菱线缆将看板管理作为考核分厂管理人员的一个重要指标，如果哪一天到规定时间没有数据上墙，一定要严格考核。这种方式使得华菱线缆的产能加负荷、加工时、设备运转情况所见即所得，公司管理人员20多人，通过电脑控制就可以掌握生产线缆的情况。
熊硕说，目前，我们通过APS有限产能排程可以实时掌握生产负荷的情况，每个机台有多少小时工作量，生产瓶颈一览无余，工序衔接畅通无阻，所有工序在电脑上可以看见;完派工情况通过一系列的单据查询，实现了可动态实时查询每个订单当前状况、预计完工时间，使我们对客户的承诺有了保障。
