管理软件市场新格局 用友从SAP虎口夺食

管理软件市场新格局 ***从SAP虎口夺食

【 信息化】

全球商业管理软件老大SAP进入中国十几年，一直以稳重、低调形象示人，而近一年来却发生样频繁的人事更迭和策略调整。SAP从竞争对手***引入纪秉盟担任北亚区ceo力推中国业务的调整。而引入纪秉盟和相应的调整，都与***等本土厂商的崛起有关。SAP过去几年的增长速度落后于***、***、浪潮等本土ERP厂商，SAP 总部不满于这样的增长速度。

回想十几年前，当财务软件还是***营收的主体时，王文京就做出了“未来不会有独立的财务软件公司存在”的论断，坚决地带领***从财务软件转型到管理软件。那时，中国管理软件市场被SAP等国外软件厂商所占领着。

如今，***已经超越SAP成为中国管理软件的知名品牌。2009年，在SAP、***等国际软件巨头受累于金融危机，软件收入下滑或增幅放缓的背景下，***旗舰型管理软件NC却在高端领域高歌猛进。2009年的前3个季度，***NC营收增长了40%以上，斩获千万级以上大单20多个。2009年，*** NC的企业集团客户超过了4000家，这个数字是金融危机发生前的2007年的2倍。这些新增客户中，不乏SAP、***的老客户。

11年前，***高端旗舰产品NC一问世开始，就面临着国际管理软件厂商所施加的竞争压力。国际管理软件厂商的产品一般都经过数十年的市场历练，在全球著名的500强企业中得到普遍应用，并将这些企业的管理应用实践融入到解决方案中。因此，中国企业集团，特别是有计划海外上市的国有大型企业集团，出于国际管理软件的品牌的考虑和自身迅速提升管理水平的期待，选择这些国际品牌作为企业管理应用的信息平台。

在刚刚挺进ERP领域时，***希望开发出一个像国际厂商那样包罗万象的ERP产品，但很快发现行不通，资金实力最雄厚的少数大企业集团的ERP已被具备先发优势的SAP、***抢滩，当时的***并无过强的实力与巨头们在高端ERP领域发生正面冲突。

后来***明智地选择了“避敌主力，打其虚弱”的战法，选择了中国企业集团管控这一领域作为高端市场的突破点--这恰恰是国际巨头们没有涉及或者说做不好的蓝海市场。

因为，中国的企业集团与欧美的企业集团有两点很不一样，中国企业集团尤其是国资系企业集团，母公司往往是部委改制而来，对子公司控制能力极弱;中国的企业集团业态众多，一个企业集团往往涉及到十几个甚至几十个业务板块。而SAP、***分别是伴随德国制造业和美国服务业成长起来的软件公司，没有经验、精力在中国解决这些独具特色的企业集团跨行业管控的难题。

由于脱胎于计划经济，集团公司“控制力弱”造成绝大多数中国企业集团自身 “先天不足”。首先，不少中央企业是通过行政划拨组成的企业集团，母公司晚于子公司出生。其次，所谓集团，仅仅是把企业简单“粘贴”起来，资金、技术、产品、渠道以及人力等重要资源基本由子公司掌控。而母子公司间“四肢发达，头脑简单”的畸形关系，则导致母子企业之间、子企业之间缺乏协调、各自谋生。再次，由于计划经济时代的企业管理“沙漠化”，因此连掌控重要资源的子公司的信息化基础都非常薄弱，连产品档案、人员档案、会计基础工作规范管理等基础管理工作都不统一。

而***凭借自己在本土财务软件市场占有率的绝对优势，逐步形成了双重‘农村包围城市’--在不放弃中端老客户的前提下，从两方面稳步实现针对大企业客户的产品线升级再造：一方面从财务软件转型到管理软件，另一方面从母子公司分布式管理到企业集团统一管控。

配合战略转型，***在销售和交付体系进行了改革，从纯分销变成了分销、直销与合作的混合体;即越简单的产品，分销比例越高;越复杂的产品，直销比例越高。接着，又建立了集中/分布式服务支持体系。当产品开发和支持体系两个轮子同时转动后，NC终于在2005年实现赢利。从2006年起，***NC高端业务线连续3年的增长速度超过40～50%，成为***软件集团的最大现金牛。

2008年，***发布了面向大中型集团企业的高端业务策略 --“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”三大业务策略。这三大业务策略既是***NC针对客户需求开拓市场的战略思路，也是NC打破国际厂商所垄断高端市场，以差异化战略实现突破和超越的经验总结。可以说，这是***的又一次转型--从产品转型服务。这次转型的结果可以用数据证明：2008 年，NC新增了800多家NC的高端客户，到2009年***NC的累计客户已经达到了4000家;同时，***NC在客户经营的深化方面也取得了进展，尤其是高端业务的专业能力，针对高端客户群，运维服务增长率连续多年超过了60%以上。