企业管理软件特许品牌加盟

企业管理软件特许品牌加盟

三年前，当国内ERP厂商在渠道战场“跑马圈地”的时候，几乎所有的游戏参与者，都在不同程度上对特许品牌加盟渠道这一合作形式给予关注。

管理软件渠道中的特许品牌加盟伙伴，需要符合以下条件：

伙伴使用厂商提供的统一标识；按照厂商规定的规范流程、质量标准进行业务运作；伙伴经营的主业必须是厂商的管理软件产品；厂商通过多重手段（例如品牌入股、建立合资公司、控股公司等形式）参与伙伴管理。

这种渠道形式一经推出，便迅速在全国展开，一时之间声势浩大。

但是短短一年以后，这些特许品牌加盟者们便逐渐销声匿迹。

一些伙伴另谋他途，另一部分则被厂商“招安”，直接成为其分布各地的分支机构（这方面最典型的例子，便是***在2001年的渠道“北冥”大收购）。但是，特许品牌加盟渠道却成为被人们逐渐淡忘的名词。

出现这种现象的原因何在？其根源在于，国内管理软件厂商在ERP的市场导入时期，首要的的任务是迅速搭建全国性的营销架构。

为此，厂商需要用最有效的方式，选择运营模式、价值观念与厂商接近，同时对区域、行业市场有较强辐射力的伙伴，以特许品牌加盟这种紧密合作的方式，对其加以改造。并且进一步将其收编为直属的分支机构，或者核心代理，以达到尽快建立全国性的渠道架构的目的。

这一过程中，厂商采用的收编形式多种多样。其中包括：全资收购，建立合资公司，注资建立控股公司等。

这种收编为厂商带来了迅速的收益。厂商藉此迅速建立起全国范围的业务辐射和品牌影响力。同时，特许品牌加盟伙伴的规范与标准管理，也为后来厂商建立区域平台打下了基础。

但是这一领域特许品牌加盟伙伴，并没有起到硬件领域同类伙伴的重要作用，特许品牌渠道所应发挥的优势也无从谈起。

由于产品复杂，行业应用高度专业，厂商为特许品牌加盟伙伴制定的流程以及标准，在实际操作中难以落实，从而使伙伴的品牌影响力大打折扣。

从渠道商自身情况看，基于利益考虑，当伙伴依靠厂商产品难以获利时，特许品牌渠道就会产生振荡。厂商为了保持渠道的稳定，采用收编手段也顺理成章。

不过从根本上说，特许品牌渠道的昙花一现，还是由于同市场需求相比，它显得过于超前。在管理软件中小企业市场启动之前，传统的行业和大企业市场相对集中，对于渠道架构的广度和细分要求不高。这样高度集中的渠道，只能满足大型用户的需求。运作的项目大多是价格昂贵和周期漫长的大工程。

由于厂商渠道架构的规模太小，特许品牌经营带来的的品牌效应，以及成本优势根本无法体现。

现在，这一情况正在发生改变。

今年，随着国内管理软件中小企业市场的升温，特许品牌加盟制度开始再次被厂商旧曲重弹。多家CRM厂商（例如联城互动和TURBOCRM）开始采用这一形式，ERP领域的一些厂商（例如东软金算盘）也在重新审视特许品牌伙伴的价值。

之所以如此，除了企业市场启动这一根本原因外，厂商思路的变化也是重要的原因。

首先，目前管理软件厂商在推广领域，越来越重视对项目过程的价值链细分。针对项目运作过程中的各个环节，在厂商和伙伴之间进行明确分工，厂商集中资源于其核心能力（如研发、咨询），将调试、实施、培训、服务以及运营维护等工作交给伙伴，利于厂商竞争能力的提高。

此外，特许品牌加盟渠道有利于厂商降低项目实施周期和实施成本。

在发展特许品牌加盟伙伴之后，厂商可以将技术力量集中于总部，统一安排使用。这样使项目实施费用大幅降低；同时还降低了运维服务的成本。

另一个好处在于，这种形式能够在保证服务质量的基础上，迅速建立厂商的市场覆盖能力和品牌影响力。这一点对厂商拓展中小企业市场尤为重要。

那么，特许品牌加盟在实践中可能出现哪些变数呢？

它完全可能成为厂商新一轮渠道收编的前奏。当然，如果厂商按照长远思路进行渠道布局，使特许加盟伙伴逐步向区域服务平台转化，并实现其应有的服务功能，这一类伙伴所起的作用将非常可观。

但是，特许品牌加盟的渠道合作方式在组织结构上存在先天不足，因此，是否能够建立一个完整的组织知识管理体系，从而形成统一的标准以凝聚加盟伙伴是他们在渠道管理上面临的最大挑战。