“数字春兰”的阵痛

“数字春兰”的阵痛

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春兰（集团）公司（以下简称春兰）是我国最大的

50家企业集团之一。早在上世纪90年代初，春兰就已在产品研发方面建立CAD、CAM、PDM系统，后又在企业管理方面应用了ERP、CRM、数据交换与分析、数据仓库等系统。可以说，春兰在10余年的信息化建设中，取得了很多成绩，并获得了一定的经济效益。春兰信息中心副主任黎春芳在接受记者采访时表示：“春兰正在向春兰的最终目标——数字春兰前进。”但在实现“数字春兰”之前，春兰还必须要进一步完善ERP、CRM系统的分析、决策功能，重新规划新的编码体系以及进行电子商务平台建设。

曾经IT也辉煌

春兰是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化公司。近10年来，春兰在业务方面取得了长足的发展，目前，春兰已形成电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。

春兰信息中心副主任黎春芳说，“春兰在迅速发展的同时，非常注重企业内部的信息化建设”。但由于企业信息化工程投资大、周期长、见效慢，不可能在短期内全面铺开。为此，春兰制定了“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的实施原则，从解决企业的焦点问题开始，采用先试点、后推广的方法，有计划、有步骤、按次序、按重点地进行企业信息化建设。

据介绍，从1994年开始，春兰各单位首先建立了局域网系统。1997年，春兰加大信息基础设施建设力度，建立了以光纤主干网为主的春兰企业内部网ChunLan-Net，通过ChunLan-Net将集团各单位局域网系统互联起来，即泰州地区各单位通过光纤主干网互连、泰州以外各单位与主干网之间用DDN专线互连、ChunLan-Net与Internet之间用DDN专线互连。基于ChunLan-Net，春兰于1999年以Lotus Domino为平台建立了春兰企业邮件系统，初步实现了集团各单位间数据交换的网络化与无纸化。另外，基于ChunLan-Net，春兰于2000年构建IP电话系统和会议电视系统，实现了语音、视频、数据的三网合一。

同时，春兰一直将“技术创新”放在企业发展的主导地位。从1994年开始，春兰研究院、各研究所、各工厂相继引入了UGⅡ、Pro/E、AutoCAD、ALIAS等软件，同时引进工业CT系统、激光成型系统，全面建立了以三维设计为主，二维设计为辅的CAD/CAPP系统，利用这些系统开展新产品的造型设计、结构设计、零部件设计、模具设计与加工、出图等工作，大大加快了研发速度，提高了设计质量。

在推广应用CAD/CAM的同时，春兰研究院还引进了NASTRAN结构分析软件、STAR CD流体分析软件、MOLDFLOW注塑模分析软件，利用这些软件对空调、摩托车、汽车等进行优化分析，缩短了新产品的研发周期。

1998年以后，春兰在管理信息化方面也开始进入快速发展阶段。他们与东软公司合作，共同开发、建立了ERP系统，主要运行PT(生产计划)、MM(物资管理)、FI(财务管理)、AM(资产管理)、CO(会计管理)、SD(销售分销管理)等模块。此后，春兰新产品的仿真化设计、大型数据库的建立、核心技术的研制，以及信息资源的整合、共享和远程设计的开展与扩大、管理的整合升级等，均依靠ERP系统的运行而取得。

1999年，春兰又投资3000万元与东软公司合作开发、建立了CRM系统，利用Call Center为客户提供“金牌保姆”服务。同年，春兰还开始在各单位建立集团统一标准的数据库平台，开发出一些专用接口包、通用接口工具，实现各单位原有系统的信息集成，在此基础上，开发了基于数据仓库的OLAP系统。

另外从2001年开始，春兰企业信息化开始全面向上、下游延伸，完善电子化供应链系统，主要包括：春兰现代企业资源动态管理信息系统的开发与实施、电子商务网站的升级与完善、集中采购系统的开发与实施、基于数据仓库的决策支持系统的升级与完善等。

以“效益驱动”为根本

春兰信息化的经济效益主要表现在6方面：首先，经营成本大幅降低，信息化使企业用于生产、采购、销售、管理方面的费用大大降低，仅采购费用一项每年即可节省1.2亿元。

其次，市场响应能力提高，通过销售管理系统，全面实现了营销管理与物流管理的网络化、无纸化，在规范企业销售行为和加强销售监管的同时，使集团各级管理者和销售人员实时、全面、准确地掌握销售、客户、网点、宣传等信息，快速响应市场需求，企业营销和销售形成了以市场为导向的全员运作机制。

第三，新产品研发速度加快，设计质量显著提高。通过以PDM为基础的CAD/CAM/CAE/CAPP系统，进行新产品的设计、分析与加工，极大地缩短了研发周期，提高了设计质量。例如空调新产品的研发周期从系统实施前的1年缩短为3-5个月，产品研发能力的提高，促进了春兰海外市场规模的快速壮大。

第四，加强了管理，信息系统为春兰各级管理者提供了详细的数据、定量化的方法和有效的辅助决策手段，促进了管理创新能力的提高。

第五，提高了服务水平，企业信息化的实施，有力地保障和促进了春兰“金牌保姆”策略的实施。

第六，培养了人才，在多年的信息化建设过程中，春兰培养了一大批熟练掌握信息技术的高素质技术人才和管理人才，为企业的可持续发展打下了良好的基础。

“效益驱动”是春兰信息化的指导原则，春兰企业信息化并不贪大、求全、求快，而是根据企业实际，在加强信息基础设施建设、标准规范制定的同时，全面推进设计和销售环节的信息化建设，在管理环节侧重于计划、质量、库存、人力资源、财务等系统的开发与实施。在充分考虑企业发展需要和市场竞争需求的基础上，对每一个信息化项目的实施都力求能取得良好的经济效益和社会效益。

春兰信息中心副主任黎春芳说，这种“效益驱动”原则与目前部分企业的信息化应用有很大不同。虽然春兰信息化起步较早，但是春兰在信息化建设方面是属于“老牛拉慢车”类型，一步一步脚踏实地的做；而现在部分企业IT建设虽然都在“小步快跑”，期望能够应用ERP、CRM等管理软件迅速提高自身的管理水平，但这些企业是否已经考虑清楚投资成本，是否已经考虑好项目需求、项目规划、项目风险、投资回报、人员培训、管理基础等问题还有待进一步商忖。

另外，除CAD/CAM/CAE/CAPP等产品设计和财务软件外，春兰大部分企业管理软件都是根据自身的实际需要定制开发的。黎春芳说，虽然是定制开发，但这并不妨碍这些软件的应用效果。从软件本身而言，定制开发确实有它的弊端，比如软件工程质量不高，稳定性、扩展性、灵活性偏差，容易陷入“修改-适应-再修改-再适应”的怪圈。但是，购买商品化软件未必就比定制开发好到哪儿去，商品化软件二次开发的工作量也很大。

其实早在1997年，春兰在进行ERP建设时也曾考虑过购买商品化软件，但当时考察的SAP、ORACLE两家主流软件厂商的用户，实际应用效果并不好，其中一家用户只应用了财务模块（一般用户与SAP、ORACLE的签约模块最少在4个模块），两家厂商的报价也很高，而国内此时还没有成型的ERP产品，因此，春兰最终选择了定制开发ERP，并且取得了一定成功。后来。在CRM系统建设上，春兰也选择了定制开发这条路。

黎春芳说，选择什么样的软件开发方式并不重要，“效益驱动”才是春兰信息化的根本。

数字春兰面临3道坎

春兰信息中心副主任黎春芳介绍，与目前大多数企业总经理不同，春兰总经理对信息化的重视程度非常高，春兰总经理亲自负责制定企业信息化建设总体规划、企业基础数据规范、企业数据编码标准、企业信息化安全管理规范等，对信息化建设中的必要的改制和改革亲自抓。同时，春兰把信息化建设作为集团各级“一把手”年度考核的一项指标。尽管日常的经营管理任务非常紧张，春兰各级“一把手”都能以较多的精力参与到信息化建设项目中来。春兰各级“一把手”对信息化的决心和权威，促进了春兰人信息化意识的提高。

2004年，春兰在已有信息化基础上提出，全面推进“数字春兰”建设，其目标为"以业务和管理信息化走向协作和决策信息化"，即"构架一个基于SCM的数字化企业系统平台"。但是，在实现“数字春兰”目标之前，春兰还必须要迈过3道坎：进一步完善ERP、CRM系统的分析、决策功能，重新规划新的编码体系，以及进行电子商务平台建设。

春兰要面对的第一道坎是深入完善ERP、CRM系统的统计、分析功能，黎春芳说，春兰总经理不再像以前那样只要求看ERP、CRM系统最终统计的报表，因为在统计、打印、传送过程中，容易出现人为更改。现在，总经理要求直接从ERP、CRM系统中获取数据，以希望为决策提供准确信息。

在这一过程中，IT人员需要将繁杂的系统统计数据形成总经理需要的财务、成本、销售、采购的统计数据和变化趋势等，以为决策服务，比如，每年对待渠道都会有优惠政策，对于长期的合作伙伴，优惠政策会适当增加，那在大幅的优惠政策后，企业是否还有“利润可图”就需要对以往优惠政策以及成本和产品市场价格、利润等进行统计、分析；再比如，每年各分店和超市会派多名导购员进行促销，但到底派多少导购员才能满足实际需要，也需要对所在区域的市场和店铺销售情况进行分析。

这些工作都非常繁琐，需要大量的人力、物力才能完成，甚至有些统计，分析需要对以往的业务流程进行更改，并会触及到业务人员的切身利益，比如在销售过程中，销售人员为获得更高的奖金，往往会将不同时期、不同地点的多款销售产品统一开具发票，但这对于分析、统计某一时间段、某一片区的真实销售情况会非常难。如果要采取单次开票的形式就会牵扯到销售人员的奖金和工作习惯等问题。

春兰需要面对的第二道坎是编码问题，此前春兰虽然已经有了很好的物料编码规范和物料编码体系，但是，系统最终的统计结果偶尔还会出错，这对企业管理、决策来说影响非常大，信息中心IT人员在最终分析后认为，是由于有些部门的物料编码并不统一，比如两个不同的部门报给采购商或销售商的产品虽然是同一个型号，但是却是不同的编码，因此，导致系统出现错误。现在春兰信息中心正在和总经理、主管技术和销售、采购的副总对物料编码进行重新核对和编写，这个工作量非常大。

黎春芳说，编码不准情况在企业信息化过程中非常普遍，这不仅仅是技术问题，而且是管理问题，这涉及到对以前物料的追溯和再生等问题，而且，随着企业信息化管理的深入，编码问题会越来越复杂。现在春兰在产成品方面的编码已经修改完毕，主要问题集中在零配件的编码方面。春兰的产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等，每种产品的零配件都非常多，要理清这些编码可想而知，但经过多个部门的共同努力，新的零配件编码体系将在2006年1月采用。

摆在春兰面前的另一个问题是电子商务系统建设。黎春芳说，现在春兰总经理希望先建设B2C网站，因为目前大多数家电企业都有自己的B2C网站。但是，春兰信息中心认为，建设B2B网站对春兰来说，实际意义更大，B2B网站不仅可以把春兰与供应商、代理商的物流理顺，而且在供应链信息的交互方面会更加方便、直观，进而推动销售发展。

而B2C网站虽然建设并不复杂，但是涉及到产品定价和配送等诸多问题，定的价格比零售商或代理商低会引起渠道的混乱，高的话又很难吸引顾客，另外代理商和零售商本身之间的价格也存在一定差异，如何去最终衡量有待进一步明确。对于配送也直接牵扯到代理商和零售商的切身利益，由谁去送，利润怎么分成等都是有待进一步解决的难题。

来源：《信息系统工程》