金蝶：精细化运营平台构建核心竞争力

***：精细化运营平台构建核心竞争力

【 资讯】“就像是在太空放了一个很大的平台，神舟飞船和天宫一号对接，未来还有更多的设备和太空舱对接。对春风动力来说，***K/3就是天宫一号，以K/3 ERP为基础平台，延伸到SCM/CRM/PLM等，构建春风动力的运营平台，帮助春风动力建立具有全球视野的核心竞争力。”

浙江春风动力股份有限公司(以下简称“春风动力”)创始人赖国贵的经历颇具传奇色彩。赖国贵高中毕业后和身为“省劳动模范”的父亲一起种过田、养过蜂，偶然在一位摩托车企业工程师几句话指点下，父子俩才开起了摩托车配件加工作坊。从做普通配件到做发动机关键部件——汽缸头，再到做摩托车整车、期间还打破了日本水冷摩托的技术垄断。2002年，赖国贵以738万元买断“春风”商标和生产目录，开始带领“春风动力”走出国门。

起初，春风动力只做整车贴牌OEM出口，只有几个小国才有“春风动力”自主品牌全地形车在售卖。OEM代工，利润微薄，春风动力看不到企业可持续发展的未来。春风动力的产值当年曾一度从5个亿跌落到2.8亿。但是春风动力管理层没有被暂时的危机所困惑。春风动力进行了一次深刻的战略转型，在国际市场中开辟了一片蓝海。

搭台唱戏：一个舞台，一个平台

春风动力作为春风控股集团的动力产业平台，现已成为一家专业从事全地形越野车(ATV、UTV)、游艇、大排量摩托车及配套水冷发动机产品研发、制造和销售于一体的大型国际化企业。春风动力具有年产50万台水冷发动机及30万台整车的生产能力，年产值已超过15亿元，全地形车生产占国内行业份额已经达到60%。目前公司已成功研发出具有独立自主知识产权的12种车型和5大系列新型水冷发动机。公司员工1200余人，技术人员则占30%以上，稳定专业的研发团队确保公司有能力持续自主创新，有能力坚持走高端差异化产品路线。

“产品战略始终是最核心的战略。产品目标兑现了，市场也就兑现了。这就像唱戏一样，有了好的舞台，还要有好的演员，才能唱一出好戏。赖国贵董事长和整个管理层都始终坚持认为企业发展之根本，团队是‘根’，产品是‘本’。有了这个根本，加上品牌战略、研发战略、营销战略的重要辅助，就会持续推动企业发展。”春风动力总经理朱向阳说。

实施高端差异化的产品战略，对春风动力来说面临的考验很大。全地形车的产品结构复杂，研发管理和生产制造需要精细化、高度定制化，如何保证利润和客户满意度是春风动力供应链的关键目标。为了更好驰骋世界舞台，春风动力选择与***的专业团队合作，经历三大发展阶段，通过信息化解决方案逐步实现企业经营的标准化、流程化，搭建面向全球客户的另一个“台”——精细化运营平台。

“就像太空舱，是在太空放了一个很大的平台，神舟飞船和天宫一号对接，未来还有更多的设备和太空舱对接。对于我们企业来说，***K/3就是天宫一号，以K/3 ERP为基础平台，延伸到SCM/CRM/PLM等，构建春风的运营平台，建立快速响应的客户服务能力，帮助春风建立具有全球视野的核心竞争力。”春风动力副总郭强说。

启动引擎：产品高度定制化，打造核心竞争优势

春风动力始终坚持研发创新，从做普通配件到发动机汽缸头，再到做摩托车和全地形车整车，逐渐形成了12大系列基本车型和5大系列新型水冷发动机，每款基本车型都可以高度个性化定制，生产只能是小批量、多批次、多品种的按单生产模式。以全地形越野车X8为例，零配件总数有1000之多，小到螺丝、车手把、排气管、前灯，大到电动绞盘、发动机、铝合金摇臂，都可以按照最终客户的个性化需求选配。

生产摩托车配件，作坊式管理尚能满足。但是整车的高度个性化定制必定带来销售与服务、质量管控、生产制造、成本控制与核算、物料采购等方面的诸多问题。

一、高度个性化定制导致产供销协同难。

因为多样化的个性化需求，整车BOM不断变化，销售人员订单管理的难度增加，难以及时给出准确报价和交货日期;研发与技术部门需要更快的速度编制客制化BOM;整车生产计划的编制与生产执行更加复杂。

二、整车合理定价与单个订单利润亟待精细化成本管控。

整车材料多且小批量定制化采购，制造耗时变化大，成本核算与报价难度加大，如何合理定价困扰会计人员;物料如何控制物料成本、保证每个订单利润，考验研发部门、采购部门与生产部门。

三、质量追溯要求严格，全供应链与售后服务的质量管理更加复杂。

由于摩托车与越野车必须具备国家质量认证部门统一监制的出场合格证，每辆整车与车架都有唯一的编码。在产供销各环节和售后服务中，如何严格管理每一台整车的编码及车辆相关数据是春风动力必须解决的难题。

春风动力的管理者深知春风动力需要的是专业的生产制造整体解决方案，来帮助春风动力实现高度定制化生产的精细管理。经过慎重选择，春风动力与***合作，从以下五个方面抓住重点，春风动力逐步实现了高度定制化的按单生产。

基础数据规范化，运营效率提升超30%

结合质量管理和成本核算的要求，在ERP中编制物料清单(BOM)、工艺路线、虚拟件、替代物料等数据。在产品数据录入ERP系统时，物料的仓库、库位、采购信息、销售价格目录、财务科目等涵盖在内。仅基础数据规范化带来的运营效率的提升超过30%。

快速编制客户BOM,高效组织定制化生产

通过使用K/3计划管理模块的配置BOM功能，生产技术部门根据客户选配要求进行客户BOM配置。依据配置好的BOM，采购部门快速执行采购计划，生产部门组织生产任务，高效组织定制化生产的执行。

通过BOM配置工具，生产技术部可以快速的配置BOM，解决了由于小批量多品种导致BOM频繁增加的问题;

订单驱动计划排产，保障整车准时组装交付

在***专业团队协助下，营销计划部根据销售预测计划编制预测订单，精确到具体产品。采购部根据预测订单选择合适的MRP计算方案运行MRP，对于交货期超出月度计划周期的原材料结合实际情况采购备库。发动机、车架采用计划(备库)生产模式，涂装生产、委外加工和整车组装采用按订单生产模式，以整车准时总装和交付为核心，协调安排配套的动机制造、车架制造、涂装生产和委外加工，实现订单驱动的计划排产。

科学管理生产过程，严控生产变更、工废、料废、补料

面对客户需求改变、设计优化、原材料升级等生产过程中的异常情况，通过规范生产业务流程，快速响应生产中变化。通过K/3ERP的投料单审批、限额领料，严格控制原料领用;通过生产物料报废/补料单，严格审批和控制工废、料废、补料等异常情况，实现对物料成本和质量的非常好的管理。

有效管理车架编码、发动机编码，突破全程质量追溯难点

在制造过程中，利用***K/3的序列号管理和批号管理功能，实现对车架编码、发动机编码的有效管理。解决了春风动力小批量多品种生产模式的全程质量追溯的业务难点。

春风动力从梳理业务流程、规范基础管理入手，利用***K/3 ERP搭建了生产运营管理平台。在***项目团队帮助下，春风动力得以摆脱作坊式管理的束缚，建立了精细化的定制生产运营管理模式，全地形车生产占国内行业份额已经达到60%，十多年的时间就成为中国全地形车行业的领导者。

弯道加速：战略成本管理，化危机为机遇

2008年9月，金融危机席卷全球。中国众多出口型企业濒临绝境。做全地形车多的时候，国内有100多家企业，最后剩下20来家。春风动力的产值也一度从5个亿跌落到2.8亿。哪些产品线不挣钱，哪些产品定价不合理，哪些原料成本过高，哪些制造费用不合理，都难以确定。春风动力的管理者深知，与其在你死我活的红海拼杀，不如去占领广阔的、少有竞争者的蓝海。春风动力的管理者没有被暂时的凄冷雾瘴所困惑，而是从危机中看到了机遇，坚持走国际化、差异化的产品战略。

走国际化的产品战略，必须适应瞬息万变的全球市场环境，取得持续性的竞争优势。传统的成本管理局限在单纯降低成本上，要保证企业产品的差异化(如售后服务)和高品质，成本管理必须与产品战略管理有机结合。春风动力的管理者们坚持战略成本管理，以产品战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，运用K/3ERP分析成本数据和信息，为产品战略管理提供战略性成本信息，形成了具有行业全球优势的核心竞争力。

事前计划与预测，准确报价，确定目标利润

当来自全球各个销售公司摩托车、四驱车定制订单实时录入到网上订单系统中，订单系统与ERP实时传送订单数据，生产技术部门把配置分解到BOM，根据客户选配要求进行客户BOM配置，然后依据客户BOM由采购部门提供原料采购价格，再由财务去集合采购生产成本，物料成本和物流成本，即可在快速计算出整车的准确制造成本，给出合理报价，合理制定整车和订单的目标利润。

事中监控，成本实时分析，提升制造管理短板

随着K/3在春风动力的深入应用，利用实际成本报表、成本差异分析等功能，春风的财务人员可以每天实时地统计一款车和每一个订单的制造成本，对比报价阶段确定的成本，成本差异分析报表准确分析成本变化在哪个方面变化。以一台车全地形车为例，成本包含5大要素，人工、材料、折旧、能源和其他，如果原材料比以前多了50元，财务人员可以很快分析50元的成本增加是什么原因所致，是人工原因还是设备故障原因造成工费、料费、料费在哪一个总装环节，是哪一个零件都可以分析出来。

事后分析，科学制定采购、定价策略

在全地形车所有的成本构成，每一个车分为24个系统，24个系统里面细分小项都可以由K/3分析出来。即使是多品种、小批量、高度定制化按单生产，通过K/3 ERP的实际成本模块，春风动力也能够分析出每一台车成本是多少钱，赚了多少钱，定价策略和目标市场是否切合，价格下降空间，成本下降空间还有多少。

多维度、科学核算，成本持续改善，支撑差异化产品战略。

随着春风动力产品线迅速增多、销售区域快速扩大，春风动力每年的年度预算中，都会要求达成成本降低目标，其中整车材料成本要求每年下降3%—5%。而材料成本下降的指标不只由采购部门负责，因为80%的产品成本是在研发过程就已经决定。财务部门把指标分解到采购、研发、质量和制造等部门，通过研发创新、制造工艺改善、生产性效率提升、减少浪费等措施来实现成本持续下降和优势产品的批量上市。

管理精细化要求财务核算能多维度地分析成本和利润。以前，春风动力的财务每个月的月报只有资产负债表、损益表、现金流量表三张，25号只有才能给出;在成功应用K/3ERP的总账、报表、实际成本、成本分析等模块之后，月报有32张，每月的成本和利润分析报表都会及时分析出各项成本降低目标的达成情况。一号出销售收入报表，5号出成本报表，10号出财务报表，15号出成本分析报表，总共是32张。报表数量是以前的10倍，但是时效性、准确性较高提升。如库存金额可以分解到若干个类，若干个类可以对应现实的物品。

通过精细化的成本管控，战略成本管理在春风动力得以落地开花。每年材料成本都能下降约3-5%，在全球经济衰退的背景下，销售额每年是以超过40%的速度增长，2012年上半年全地形车的涨幅更高达105%，实现弯道加速。

并且，随着春风动力的高速增长，销售网络快速扩张，单台整车销售成本每年反而下降2-3%。在成本稳定下降的节奏背后，是春风动力对成本的良好管控能力：一方面，对比全球同行业优秀企业，合理控制原料成本和运营成本，保持价格优势和高利润;另一方面，贯彻产品战略，增加研发投入来提升整车性能，适当提高部分原料采购成本来提升原料质量，用战略成本管理方法驱动高端差异化产品战略的加速引擎。

全球领航：实时供应链协同，布局全球销售网络

从坚定发展自有品牌战略开始，春风动力走向国际化，在主要目标市场美国、英国、澳大利亚等多个国家积极布局，仅用了两年多时间就在美国建立了数百个销售网点。在面对国际一线品牌的直接竞争时，如何协同全球运营，成为春风动力国际化的重中之重，而面临的困难主要在于：

1.面对多个销售网点，销售订单管理与跟踪必须精细到每个销售公司、每个网点和每个客户;

2.销售、物流等业务多地、多人、多环节处理，因为时差等原因，供应链业务协同处理困难，业务流程无法有效管控，导致延迟交货等问题;

3.对全球各区域分公司、代理商的成本管控、账款管理、信用管理和业务核算等;

4.业务管理与信息化脱节，必须通过信息化平台实现对全球运营的业务流程管控。

首先，春风动力开始将流程化和标准化与信息化相融合，在K/3 WISE创新管理平台上构建春风动力的精细化运营平台。

运营分析与诊断、业务流程改进、信息系统实现，是以流程为中心驱动企业管理再造的三个核心。从最初的业务流程无法有效管控，部门之间信息鸿沟严重，无法利用信息化工具实现跨部门的业务协同处理，到业务流程化、标准化和信息化的高度融合，春风动力以***K/3 WISE创新管理平台构建其基础运营平台。

在春风动力，有这样的说法：只允许有第一次。也就是在春风动力的日常运营中，异常情况只允许发生一次。一旦出现现有流程不能满足的情况，相关业务部门就会制定出相应的业务流程规范，并在ERP系统中设置控制点和多级审批流程。

通过固化业务流程，明确每个业务节点上部门、负责人的职责。业务处理通过OA系统邮件通知到具体的负责人，保证了业务流转的实时性，业务处理变得及时、准确、高效。业务运营中的资金风险、法律合规风险、信用风险等得到有效控制。

业务流程化、标准化带来的附加显著效果是员工的主动性极大增强，形成了流程化的思维。在春风动力，如仓管员，基础职位的员工都会主动参与相关流程的修改，对现有的流程提出完善建议。通过对流程中不合理环节进行识别、简化、整合来提高流程效率，使得流程更加合理并易于操作，组织逐渐具备柔性应变的能力。

流程型组织结构具有柔性应变的能力。并且，流程驱动业务的能力也可以快速复制到新成立的区域子公司，满足全球市场快速扩张的需求，形成春风动力全球运营的能力。仅用了两年多时间，在美国就已建立了300多个销售网点，未来几年有可能突破1000个网点。春风动力和***的专业团队高效协作，帮助春风动力复制了本部的标准化、规范化、精细化运营能力，为建立多国、多地区的全球供应链协同运营奠定执行力基础。

为实现全球供应链的实时协同，春风动力优化了运营模式，在美国建立子公司，负责美国地区的销售和服务。在总部K/3 ERP系统之外，在美国子公司搭建了以K/3 供应链为基础的电子商务系统平台。物料编码和基础资料等所有的基础数据在两个系统之间实现统一标准化。数据实时传输，两个系统之间无缝同步。另在美国的客户所有的销售行为，如网上下单、付款全部在美国的网上订单系统当中执行完毕，而且客户配件服务、信用管理、客户资料和服务记录等所有的信息全都同步到总部的订单系统中，打造了以美国公司为中心，上衔总公司，下接零售商的信息管理平台，以客户为导向、业务流程驱动的高效电子商务系统平台。

实现全球运营的电子商务系统平台包括：

K/3 ERP系统：处理美国公司内部销售订单、采购订单、财务管理、仓库管理。

网上订单系统：美国零售商网络下达配件订单、整车订单、三包索赔订单、售车登记注册。满足售后服务的功能。经销商通过网上系统可以实时查询下达订单的状态、美国公司人员可以实时查询总公司发运订单的状态和整车信息，包括车架号码、颜色、数量、配置状态

配件条码扫描系统：实现仓库条码管理，物流系统的辅助系统，实现采购扫描入库，销售扫描出库。

电子商务系统平台帮助春风动力解决多国、多地区经营的困扰，缩短了距离与客户的距离。并利用***OA系统和ERP移动应用，在8小时上班时间之外，员工可以随时随地审批业务流程、查询库存、下销售订单等，业务处理没有时区限制。订单准时交付率逐年提升，从2011年的80%多，到2012年上半年，准交率达92%。在美国的车主要换一个灯罩，或者换一个灯泡，他在网上下完单后，系统确认以后会直接传输到杭州本部的订单系统，本部仓库迅速快捷提供产品，由DHL(敦豪国际航空快递)提供快捷的送达服务，尽可能在24小时以内满足车主的服务需求，让车主体验到购买春风越野车的快乐。

基于K/3 WISE创新管理平台，形成标准化、规范化、精细化的运营能力，春风动力有效建立多国、多地区的全球供应链实时协同运营，实现对每个客户的快速服务响应。

春风动力信息化应用价值

1、仅信息标准化，基础数据规范化带来的运营效率的提升超过30%;

2、在制品从最高峰的1500多万，减少到月均500多万;

3、每年原材料成本下降都能下降约3-5%;

4、在销售额每年以超过40%的速度增长背景下，快速扩张销售网络，单台整车销售成本每年反而下降2-3%;

5、订单准时交付率逐年提升，从2011年的80%多，到2012年上半年，准交率达92%。

6、已将40多个涉及财务、供应链、生产等各个业务领域的业务流程固化在K/3系统中;

7、两年多时间，在美国就已建立了数百个销售网点，通过信息化实现标准化、规范化运营了的快速复制，全部实现有效管控。

本案例摘录自***《智造的力量Ⅲ》中国制造业创新管理模式研究案例集。

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