医药行业典型案例：九新药业的“过冬棉袄”

医药行业典型案例：九新药业的“过冬棉袄”

成了成本的自动归集与分配。2006年12月，MPS、MRP成功实施，***K/3 ERP系统完全取代了九新药业原来自己开发的管理系统，实现了各部门管理的一体化集成。

此外，九新药业在***K/3 ERP系统的基础上，通过灵活的报表配置，为管理层量身定做了30余张企业管理报表，其中有15张报表是高层每天必看的，包括销售明细、回款明细、采购订单、存货周转分析、库龄分析、订单执行情况表、当期生产成本分析及回归预测、预警分析、预算执行分析等等。通过强大的数据分析工具，借助流程的优化，九新药业成功打通了部门间的信息孤岛，2006年的存货库存降低30%，资金占用减少千万元以上。经过成本系统的精确核算，九新药业发现了“名盈实亏”的产品，经过5个月的观察期，企业毅然停掉了4个亏损品种！ 事实证明，以ERP为核心的流程再造提高了企业的资金效益，降低了管理成本，九新药业于2006年成功实现了扭亏的目标。

2007年：可控成本降低10%

ERP的成功，为九新药业在行业的冬天带来了新的发展机会。能否真正抓住这次机会，衡量的标准不仅仅是财务报表上的数字，更重要的是“以成本为驱动”提升整个公司的盈利能力，从而改变企业的某些“问题基因”，获得可持续的发展。

2007年，九新药业明确提出，该年的目标是可控成本比2006年度预算降低10%。据财务部长涂菲娜介绍，为了确保10%目标的实现，九新制定了“节流主计划”——以部门为单位，成立了财务、生产、销售、行政、研发、质量等六个节流项目组。如财务节流项目组的总任务是总体协调节流进度，总体监督各组具体节流目标的分配；主要职责是建立内部预算及预算预警机制；发送各部门节流目标；每月主持一次节流分析会，按节流进度评出优秀、良好、及格、不及格小组。

同时，九新药业还针对一些关键成本点成立了节流小组，每个小组有具体目标和行动计划，并建立定期检查节流进度，定期奖罚等实施细则。如合成车间为了实现2007年节流400万的目标，把车间员工分成技术攻关队、动力能源队、回收节约队、行政管理队等节流小组。通过***K/3 ERP系统，把管理流程固化在系统中，通过一系列关键点的控制，一方面有力保障了新工艺的严格执行，另一方面也为及时发现成本波动的原因提供了帮助，在保证产品质量的同时，最大限度的降低成本。

在合成车间，产品质量明显提升，产量提高2%，溶煤全部高效回收使用，而生产周期缩短50%，成本明显降低。2007年9月的化工成本比改进前的7月份每公斤降低了56元，成本下降了9.74%，竞争力显著提高。合成车间2006年生产成本比2005年降低418万元，2007年还将实现再降低400万的成本目标。

九新药业还结合自身的管理及生产特性，对每项费用制定了不同的分配标准，如检验费用是根据检验批次作为系数来进行费用的分摊，改变了以往按产量进行分摊的模式，从而保证了成本核算结果的真实性、精细性。

通过准确的成本数据分析，九新药业在2007年调整了生产系统，停掉部分能耗大、产量少的生产线。为了保证节流的顺利进行，企业还制定了材料的消耗标准，研发部门通过对标准成本进行对比分析，主动寻找降低材料成本的方法与途径。九新药业成功研发的具有自主知识产权的新药“999螯合新泰林”是目前的主打产品，该产品的筛选胶塞原来一直采用进口材料，2007年通过对比实验，找到了筛选胶塞的国产材料，质量比进口材料好，但价格却比进口材料低约40％。据统计，每生产1000万支该产品，成本可节约93万。

此外，一体化的ERP使得企业各部门信息可以充分共享，省去了多套系统的维护费。同时，减少了6名统计岗位，效率有所提高，每月5号便可出具完整的财务报表。如今，九新药业每个季度进行一次绩效考核，通过***K/3ERP系统将各部门的生产经营数据和成本信息全部分类汇总，并与年初制定的预算进行对比分析，从中找出成本升降的原因，制定持续改进成本管理和降低成本的方法。“如今有了***K/3ERP系统，可以随时提取及时、全面、真实、准确的各类信息，为进行成本分析与控制提供了坚实的基础。也为实现降低10%的成本目标提供了技术保障。”涂菲娜说道。