SCM玩法不同

SCM玩法不同

如果企业内部的产供销能够理顺，SCM的实施就不会受到影响，而企业内部产供销的有序运转未必要靠ERP。

——五奥环董事长潘鸿海SCM的计划决策支持功能依赖于ERP决策支持数据(如订单数据、库存数据等)的支持，但如果企业有其它系统也能提供这种数据支持则未必要用ERP。

——联想供应链管理部总经理郭明磊SCM到底是怎样一个玩法?上SCM之前需要先上ERP吗?各路行家各执一词,莫衷一是。实际上，企业类型不同,玩法也不同——大型企业有大型企业的玩法,小型企业有小型企业的玩法。在大型企业中,零售型企业与制造性企业的玩法又各有特点。

可以跳过ERP实施SCM之前是否要先实施ERP？企业在实施SCM时不可避免地遇到各种问题，其中SCM的实施是否真要建立在ERP之上困扰着众多企业用户。所以必须对ERP和SCM有个清晰的界定：

ERP就是通过企业内部的人财物管理与产供销的有机结合，实现内部资源的优化配置。SCM则是通过对顾客需求的准确预测，来及时调节供应链上各个环节的操作以实现企业上下游间的协同运作。简单地说，ERP是对企业内部资源的整合，而SCM则是对企业外部资源的协调。

业界有一种主流观点认为，ERP是SCM成功之母。原因很简单，攘外必先安内，如果企业内部没有理顺，尚处在一种剪不断、理还乱的状态，何来的时间、精力顾及外部？内部关系尚难调整，更遑论相关企业了。另有业界专家指出：如果供应链中各个上下游企业的ERP没有做好，那只会形成一个个信息孤岛，而SCM的有效实施是建立在连贯的信息传递基础之上，供应链上单个企业的信息化只能造成“孤掌难鸣”的尴尬局面。而且，SCM基于经验的预测来自于对历史数据的科学分析，而这些分类整理的历史数据需要ERP来提供。离开了ERP，SCM只能是“空中阁楼”。

“事实上人们对ERP和SCM的理解陷入了一个误区。”五奥环的董事长潘鸿海为人们理解上的混乱而感到心急。相对于SAP、I2等“巨无霸”而言，五奥环只是一个200多人的小企业，但它的SCM却在新疆友好集团、北京超市发、八亿时空等不同地区的多个行业企业得到广泛的应用。十几年SCM的实施经验使五奥环对国内企业的信息化建设具有独到的理解：“ERP和SCM事实上是个交集，相交的那部份是企业内部的产供销，未相交的ERP部份是企业内部的人财物管理，而未相交SCM部份则是供应链中企业与上游供应商的采购管理和企业与下游分销商的销售管理。

交集中SCM偏重于计划，而ERP侧重于执行。”联想集团供应链管理部的总经理郭明磊指出：“交集中的SCM更类似于人的大脑，它主要规划什么时候购入原材料、找谁买、什么时候出货。而交集中的ERP则更似人的手脚，由它去执行采购计划、跟踪订单及货到付款等执行层面的事。”“武断地认为上SCM之前必须先上ERP是没有依据的。”五奥环董事长潘鸿海指出：“如果企业内部的产供销能够理顺，SCM的实施就不会受到影响。而企业内部产供销的有序运转未必要靠ERP。”联想的郭明磊也认为ERP与SCM没有必然联系：“人们之所以认为上SCM之前必须先上ERP，是因为SCM的计划决策支持功能依赖于ERP决策支持数据(如订单数据、库存数据等)的支持，但如果企业有其它系统也能提供这种数据支持则未必要用ERP。联想的决策支持数据是存在ERP上的，所以联想先上ERP，后上SCM。”制造型企业ERP先行对于大型企业尤其是制造型企业而言，ERP先行不失为明智之举。众所周知，大型企业由于跨行业、多元化经营等特点，管理上容易失控。受“大企业病”的影响，企业内部的工作流程纵横交错，极不清晰。生产指令受庞大的指挥系统、重复的办事机构及拖沓工作作风的影响无法有效传达和快速执行。这时即使企业有SCM，它也只能在一旁看着干着急。因为ERP所管辖的库存出不了货，SCM的营销系统无法启动，只能眼睁睁地看着商机从眼前流失而扼腕叹息。

而如果制造型大企业上了ERP效果就不一样，因为ERP能够规范工作流程，将每一道工序以责、权、利的形式明晰到每一个人的身上，将工作指标与业绩考核紧密结合。责任推诿和工作拖沓的现象由此减少。ERP将人财物的管理与企业内部的产供销有机结合，通过科学的决策和规范的流程来优化员工的行为，由此达到向上游供应商有效传达采购计划、向下游经销商及时提供货物的目的。这时候的ERP与SCM可谓是相辅相成，相得益彰。

零售企业SCM切入物流、零售业等非制造型企业则是一个异数。正如SAP中国区执行副总裁黄骁俭所说：“对于物流、零售业来说，企业信息化从SCM切入也许更为合适”。联想郭明磊对黄骁俭的观点表示认同：“物流、零售商分支机构遍布各地，与之合作的供应商、分销商成百上千计，这些企业的销售运作非常灵活，它们需要SCM来搭建一个快速响应客户需求，协同运作的网络。”渠道和营销是物流和零售业的根基所在。对于零售业来说，最重要的事就是顾客在任何时候进入商场都能买到他想要的商品。这就要求零售商能够随时监控用户的需求，并据此及时与供货商联系，补充货架缺失的商品。因此SCM的实施对它们来说尤为关键。一旦SCM中有一个环节“掉链”，就会给零售商和供货商双方带来巨额损失。而这些企业的机构和岗位设制相对简单，因为分支机构庞大，所以人事和财务管理都分解为一个个独立的小单元，完全在人才可控范围之内。所以这些企业未必要上ERP。但因涉及到与上下游企业信息共享等问题，这些企业内部的产供销还是应当做到信息化。

另一个值得关注的群体是中小企业。面对ERP和SCM，这些企业该如何抉择呢？“大企业重管理，小企业重营销”，五奥环老板潘鸿海的话可谓是一针见血。每一个小企业都是从夹缝中艰难崛起。面对众多强大得足以令人窒息的对手，小企业只要在经营上稍有闪失，它就会淹没在历史的洪流中。生存是小企业的第一要义。准确预知并及时满足客户需求是小企业的生存之道。而这正是SCM的长项。

小企业建立之初在管理上有“船小好调头”的优势，并不需要一个庞大而复杂的ERP进行教条式的限制。再说，ERP也不便宜，对于小企业来说，钱要花在刀刃上，上SCM当然比上ERP更能提升它的竞争力。2001年，年销售额达1.2亿元的爱·特爱也曾是ERP先行的推崇者，不过爱·特爱的ERP最终以失败收场。源于对企业信息化的执着追求，爱·特爱又上马了SCM系统。事实证明，没有ERP，SCM也运行得不错。

应用从一端开始对于企业来说，无论是在企业高速发展期间还是在利润增长遭遇“瓶颈”的时候，降低成本和提高客户满意度都是企业亘古不变的话题，而这正是SCM要解决的问题。

中国的企业需要SCM，但SCM在中国的应用不可能一蹴而就。目前绝大部份企业受困于财力物力的缺乏，不可能打造全线的SCM，需要以自己的企业为核心分段实施，将供应链中采购和销售两个环节分隔开，一端做好后再谋划另一端。至于具体实施哪一端，则主要取决哪一端易为该企业操控，能让该企业有效整合该供应链端的资源，为其带来最大化利益。

“爱·特爱之所以在销售这一端采用供应链管理，是由服装销售特点决定的。”爱·特爱信息系统负责人戴丹说，“服装的绝大部份利润来自于当季服装新品的销售。季节性和时尚因素使服装的经营风险变得极高。当季的服装卖价很高，一旦过季，服装就需打折甚至亏本卖出。因此预***户的需求变得尤其重要。哪些款式哪些尺码哪种颜色的服装在哪些地方畅销——我们将根据这些数据在商机大的地方追加货单，并重点扶持高利润产品。”与爱·特爱不同，江淮汽车是在采购这一端较好地应用了供应链管理。因为汽车是耐用消费品，用户的选择趋于理性。客户的需求大多建立在调研的基础上，在短时间内不会有太大的波动。控制成本成为江淮汽车亟待解决的问题。在采购成本不占优势的情况下，江淮在供应链上做足了文章。尽管江淮汽车的SCM还只是停留在浅层次的应用，但这已让江淮尝到了足够的甜头。SCM为江淮汽车每月节省3至4千万的物料库存费及每月5至6百万的包装费和搬运费。

做SCM的“链主”不久前，一场激情四溢的“链主”争霸战在榕城打响。经营着百余家连锁超市的福州明星企业华榕超市，由于长期拖欠并无法偿付大批供货商的巨额货款，被由供货商选举出来的监管委员会接管，人财物等各种管理权悉数落入监管委手中。

长期处于供应链弱势地位的供应商终于“揭竿而起”，并携手组建“攻守同盟”（供应商联盟）以抗衡“链主”的“霸权主义”，以期打破长期以来形成的卖场垄断。

“华榕事件”仅是“链主”之争的冰山一角。事实上，上下游之间的利益之争无时无刻不贯穿着整条供应链中。因为SCM的成长环境远不像ERP那么单纯。ERP整合的是企业内部资源，尽管企业间不同部门的利益冲突也不可避免地会成为ERP顺利实施的路障。但企业的共同目标再加上一个说一当十的领导足以使许多问题迎刃而解。而SCM面对的是代表不同利益的企业实体，如果大家实力不分伯仲，我凭什么要听你的呢？

“我们很难从经销商那儿得到江淮卡车的销售数据”尽管江淮汽车成功地整合了上游资源，却并不代表着它在下游也能玩得转。江淮汽车李忠建科长道出了卡车经销商处心积虑封锁卡车销售数据的苦衷：“这些经销商往往代理着多个品牌，渠道和价格是他们的核心竞争力，如果他们‘将什么品牌什么车型的卡车在什么时候什么地方好卖’这些核心数据提供给厂商，厂商就可以轻易地自建渠道。经销商一旦放弃了手中这张王牌，就容易成就厂商的链主地位而受制于厂商，这是经销商所不愿意看到的。”由此可见，要让SCM有效地整合上下游资源，并发挥最大价值，关键不是技术问题，而是这个链条上各个环节利益的协调与分配是否合理。

不知什么时候起，竞相交恶的企业突然变得“惺惺相惜”起来，高唱着“协同合作”与“共创双赢”，祭起“现代社会不是企业与企业竞争，而是供应链与供应链之间竞争”的大旗。并提出一种新的生存理论：“与其大家围着一块小小蛋糕拼得血肉横飞，不如大家一起把蛋糕做大，大家都多分一点。”没有人怀疑“共赢”精髓理应得?quot;发扬光大"。但所有的商家从来都没有忽视一点，即“共赢”不等于“均分”。“欲壑难填”是对商家追求利益最大化的真实写照。

“是的，我可以与大家一起把蛋糕做大，但我必须分得其中最大的一块。”说这句话的人是“链主”。他头上的耀眼光环赋于他不同于“芸芸众生”的特权：链主可以控制整个供应链的成本和速度，可以更多地占用供应链的资源，甚至可以挤压及至“盘剥”上下游资源。

库存风险的转移就是“链主”特权中的一种。华榕超市与上游供应商的合作，意味着上游供应商将承担更多的库存责任。而以往这种库存风险却由零售商来承担。

华榕当然可以理直气壮地向上游供应商提出“货物进场费、超低成本进价”等要求，因为它是链主，它手里掌握着该区域百余家连锁店形成的强大购买力。这成为它与上游供应商谈判的举足轻重筹码。而供应商则不得不忍气吞声地接受零售商的盘剥，因为目前绝大部分的商业销售平台已为各大卖场所垄断，供货商在没有自己销售平台的情况下，不得不向大卖场妥协，接受这些卖场的“不平等条约”。

“华榕事件”告诉人们，仅有SCM是不够的，要想在供应链中取得最大利益，形成自己的核心竞争力，还必须以实力为后盾逐鹿供应链“链主”之位。